Hubungan Organisasi dan Karyawan

RESUME :

Tujuan utama dari memanajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumber daya manusia ( Karyawan ) terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan.

· Perencanaan Sumber Daya Manusia

Titik awal dalam menarik sumber daya manusia yang berkualitas adalah perencanaan.Perencanaan sumber daya manusia melibat analisis pekerjaan serta perkiraan permintaan dan penawaran tenaga kerja.

· Analisis pekerjaan adalah analisis sistematis terhadap pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi. Analisis pekerjaan terdiri dari dua bagian, yaitu :

1. Deskripsi Pekerjaan

Merincikan tugas-tugas beserta tanggungjawab suatu pekerjaan, lingkungan kerja serta alat, bahan, perlengkapan, dan informasi yang digunakan dalam melakukan pekerjaan tersebut.

2. Spesifikasi Pekerjaan
Merincikan keterampilan, kemampuan, dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan tersebut secara efektif.

3. Staffing Organisasi
Penyusunan staf dalam organisasi merupakan salah satu tugas yang paling rumit dan penting dalam memanajemen sumber daya manusia yang baik. Penyusunan staf dari luar maupun dari dalam harus diawali dengan rekrutmen yang efektif.

· Rekrutmen adalah proses penarikan orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi. Rekrutmen menurut asalnya dibagi menjadi dua macam, yaitu :

1. Rekrutmen Internal

Berarti mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat atas lowongan pekerjaan tersedia sehingga juga dapat membantu membangun semangat kerja dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi agar tidak meninggalkan perusahaan.

2. Rekrutmen External

Melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar organisasi untuk melamar lowongan pekerjaan.

· Metode rekrutmen external meliputi pemasangan iklan, wawancara di kampus, badan-badan pencari tenaga kerja atau eksekutif, aula rekrutmen serikat pekerja, referensi dari karyawan yang ada dan rekrutmen “walk in” atau “gate hire” ( Orang yang datang tanpa diseleksi terlebih dahulu).

· Membangun Etos Kerja

Secara etimoligis, etos berasal dari bahasa Yunani yaitu ethos yang berarti karakter, watak kesusilaan, adat istiadat atau kebiasaan. Sebagai suatu subyek dari arti etos tersebut adalah etika yang berkaitan dengan konsep yang dimiliki oleh individu ataupun kelompok untuk menilai tindakan-tindakan yang telah dikerjakannya itu salah atau benar, buruk atau baik.Dikatakan memiliki etos kerja yang tinggi, apabila menunjukkan tanda-tanda sebagai berikut:

1. Mempunyai penilaian yang sangat positif terhadap hasil kerja manusia.

2. Menempatkan pandangan tentang kerja, sebagai suatu hal yang amat luhur bagi eksistensi manusia.

3. Kerja yang dirasakan sebagai aktivitas yang bermakna bagi kehidupan manusia.

4. Kerja dihayati sebagai suatu proses yang membutuhkan ketekunan dan sekaligus sarana yang penting dalam mewujudkan cita-cita.

5. Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah.

· Sedangkan bagi individu atau kelompok masyarakat, yang dimiliki etos kerja yang rendah, maka akan menunjukkan ciri-ciri yang sebaliknya, yaitu:

a) Kerja dirasakan sebagai suatu hal yang membebani diri.

b) Kurang dan bahkan tidak menghargai hasil kerja manusia.

c) Kerja dipandang sebagai suatu penghambat dalam memperoleh kesenangan.

d) Kerja dilakukan sebagai bentuk keterpaksaan.

e) Kerja dihayati hanya sebagai bentuk rutinitas hidup.

SOAL dan JAWABAN :

1. Hubngan industrial memusatkan pada?
Pola perilaku organisasi dan interaksi pekerja dengan usaha
2. Hal-hal apa sajakah yang terkait dalam hubungan industrial?
a. Pekerja dan serikat pekerja
b. Pengusaha dan asosiasi pengusaha
c. Peraturan hukum dan perundang-undangan
d. Peran-peran tertentu yang berupaya menjembatani
e. interaksi antara pekerja dan pengusaha
f. Aspek-aspek politik, sosial, ekonomi dan kultural yang
g. mempengaruhi HI
h. Fenomena konflik industrial
3. Sebutkan 3 pendekatan dalam hubungan industral? Jelaskan!
a. Pendekatan unitaris (unitary approach)
Adalah Strategi manajerial ditujukan untuk membangun komitmen yang tinggi, memperbaiki kualitas komunikasi dan menciptakan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif
b. Pendekatan pluralis (pluralist approach)
Adalah suatu penekatan yang memandang bahwa konflik sifatnya inherent pada interaksi pekerja-pengusaha, namun dapat dikelola sehingga tidak mengganggu organisasi dan umumnya disebabkan oleh peraturan atau ketentuan
c. Pendekatan radikal (radical approach)
Adalah Adalah suatu pendekatan yang memandang bahwa hubungan industrial sebagai konflik struktural yang sifatnya abadi antara pekerja dan pengusaha
4. Apa yang dimaksud dengan peraturan perusahaan?
Adalah peraturan yang di buat secara tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan tata tertib perusahaan.
5. Sebutkan 4 jenis striktur perundingan dalam hubungan industrial?
a. Perundingan satu serikat pekerja atau satu perusahaan
b. Perundingan multi perusahaan
c. Perundingan yang terkoordinasi
d. Perundingan nasional atau lokal.
6. Sebutkan 5 kunci keberhasilan dalam pengelolaan hubungan karyawan dan organisasi?
a. Adanya organisasi karyawan
b. Keterbukaan manajemen
c. Dukugan karyawan dalam mengelola perusahaan
d. Pengembangan komunikasi
e. Komite pucuk pimpinan
Akan menghasilkan :
f. Hubungan yang harmonis antar karyawan dan organisasi
7. Bagaimanakah bunyi hukum ketenagakerjaan?
Hukum ketenagakerjaan berbunyi “ bahwa terdapat sejumlah sumber kewajiban legal yang saling berinteraksi untuk membentuk hukum ketenagakerjaan , yang antara lain dapat berupa Kontrak, Status Penghargaan, Peraturan”
8. Sebutkan isi dari faktor eksternal yang mempengaruhi terbentuknya organisasi karyawan?
a. Adanya perubahan dalam hukum ketenagakerjaan
b. Adanya peningkatan dalam aktivitas pembentukan organisasi karyawan dilingkungan industri sekitar.
9. Sebutkan isi dari faktor internal yang mempengaruhi terbentuknya organisasi karyawan?
a. Organisasi gagal untuk menyelesaikan aspirasi atau keluhan karyawan
b. Tingkat absen dan turn over sangat tinggi, melebihi perusahaan sejenis
c. Adanya ketidakpuasan kerja
d. Gaji dan tunjangan lebih rendah dari rata-rata industri dan perusahaan sejenis yang berskala sama
e. Prosedur penyelesaian keluhan dianggap tidak berguna bagi karyawan
10. Sebutkan 3 tipe organisasi dan pekerja didalam suatu perusahaan?
a. Craft unions
b. Industrial unions
c. Professional associations

ARTIKEL :

Dewasa ini, baik perusahaan maupun organisasi sosial semakin berorientasi pada masyarakat luas, untuk itu diperlukan strategi yang tepat, salah satu cara yang dapat ditempuh adalah dengan membentuk Sumber Daya Manusia yang mampu bekerja secara bersama-sama, selain itu perusahaan atau organisasi sangat penting untuk memberikan kondisi lingkungan yang membuat karyawan atau anggota nyaman saat bekerja sehingga dapat menciptakan kelompok kerja yang solid dan memiliki semangat kerja yang tinggi , dimana pada akhirnya akan membentuk sikap perilaku karyawan atau anggota sesuai dengan visi dan misi yang ingin dicapai.

Dalam mewujudkan tercapainya tujuan sebuah organisasi perlu didukung oleh semua pihak dalam organisasi, pihak-pihak yang dimaksud adalah para manager atau pimpinan organisasi dan para bawahan atau karyawan. Dengan demikian berarti sebuah organisasi atau perusahaan harus mampu menciptakan suasana sinkron dan kondusif, dimana pimpinan organisasi mampu bekerjasama dengan karyawan serta mengarahkan tujuan organisasi secara efektif sehingga para karyawan merasakan bahwa tujuan tersebut merupakan tujuan mereka atau tujuan bersama.

Ketika suatu organisasi atau perusahaan didirikan, harapan yang ingin dicapai adalah mendapatkan kesuksesan dalam setiap langkah dan tindakan yang dilakukan sehingga pada akhirnya akan tetap bertahan ( survive ) dalam jangka waktu lama. Akan tetapi saat ini perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh organisasi cepat berubah dan tidak dapat diprediksi.

Persaingan dan perubahan yang begitu cepat terjadi menuntut upaya-upaya terobosan perusahaan atau institusi secara proaktif mengkonsolidasikan diri dalam rangka penguatan keunggulan bersaing. Untuk dapat unggul dalam bersaing dan tetap bertahan, maka perusahaan harus adaptif dan lebih fleksibel. Hal ini seringkali menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam perusahaan itu sendiri. Perubahan tidak akan berjalan lancar apabila tidak adanya niat baik, hubungan antar manusia ( human relation ) dari orang-orang yang ada didalam organisasi, baik itu pada tingkat manajer maupun para karyawan.

Hubungan antar manusia ( human relation ) adalah komunikasi antar pribadi yang manusiawi, berarti komunikasi yang telah memasuki tahap psikologis yang komunikator dan komunikasinya saling memahami pikiran, perasaan dan melakukan tindakan bersama. Ini juga berarti bahwa apabila kita hendak menciptakan suatu komunikasi yang penuh dengan keakraban yang didahului oleh pertukaran informasi tentang identitas dan masalah pribadi yang bersifat sosial.

Interaksi karyawan dalam lingkungan perusahaan/organisasi/instansi merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan yang mana akan menimbulkan tingkat kepuasan kerja karyawan, situasi lingkungan perusahaan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya antara karyawan yang satu dengan yang lain tidak terlepas dari interaksi satu sama lainnya demi kelancaran dan keharmonisan kerja. Dengan sarana hubungan yang nyaman akan lebih betah dan senang dalam menyelesaikan tugas. Hubungan antar manusia ( human relation ) dalam perusahaan merupakan hal yang penting karena merupakan jembatan antara karyawan dengan sesama karyawan maupun karyawan dengan pimpinan.

Dengan demikian yang terpenting dalam mewujudkan human relation adalah bagaimana kita memahami hakekat manusia dan kemanusiaan serta bagaimana kita mampu menerima orang lain di luar diri kita dengan apa adanya agar tercipta suasana kerja yang harmonis dan baik yang dapat meningkatkan semangat kerja yang akan mempengaruhi juga hasil pekerjaannya.

1. Pengertian Human Relation ( Hubungan Antar Manusia )

Hubungan manusiawi adalah terjemahan dari human relation. Orang-orang juga ada yang menterjemahkan menjadi ” hubungan manusia ” atau juga diterjemahkan ” hubungan antarmanusia ”, yang sebenarnya tidak terlalu salah karena yang berhubungan satu sama lain adalah manusia.

Hanya saja, disini sifat hubungan sesama manusianya tidak seperti orang berkomunikasi biasa, bukan hanya merupakan penyampaian suatu pesan oleh seseorang kepada orang lain, tetapi hubungan antara orang-orang yang berkomunikasi dimana mengandung unsur-unsur kejiwaan yang amat mendalam.

Dikatakan bahwa hubungan manusiawi itu merupakan suatu komunikasi karena sifatnya yang orientasi pada perilaku ( action oriented ) , hal ini mengandung kegiatan untuk mengubah sikap, pendapat, atau perilaku seseorang.

” Hubungan Antar Manusia ( Human Relation ) ” adalah interaksi antara seseorang dengan orang lain baik dalam situasi kerja atau dalam organisasi kekaryaan. Ditinjau dari kepemimpinannya, yang bertanggung jawab dalam suatu kelompok merupakan interaksi orang-orang menuju situasi kerja yang memotivasi untuk bekerjasama secara produktif, sehingga dicapai kepuasan ekonomi, psikologis dan sosial.

Ada dua pengertian hubungan manusiawi, yakni hubungan manusiawi dalam arti luas dan hubungan manusiawi dalam arti sempit:

1).    Hubungan manusiawi dalam arti luas

Hubungan manusiawi dalam arti luas adalah interaksi antara seseorang dengan orang lain dalam segala situasi dan dalam semua bidang kehidupan. Jadi, hubungan manusiawi dilakukan dimana saja; bisa dilakukan dirumah, dijalan, didalam kendaraan umum (misal bis atau angkutan kota) dan sebagainya.

2).    Hubungan manusiawi dalam arti sempit

Hubungan manusiawi dalam arti sempit adalah juga interaksi antara seseorang dengan orang lain. Akan tetapi, interaksi disini hanyalah dalam situasi kerja dan dalam organisasi kerja (work organization)

2. Peran Human Relation dalam Hubungan Internal

Human Relation adalah kegiatan rohaniah, yaitu kegiatan rohaniah yang menyangkut watak, sifat, perangai, kepribadian, sikap dan tingkah laku menuju kepuasan hati, proses ini berlangsung pada dua atau tiga orang yang terlibat dalam komunikasi antar personal yang bersifat dialogis. Sehingga, masing-masing mengetahui, sadar dan merasakan efeknya. Jika semuanya merasa senang maka kegiatan human relation yang dibangun berhasil, namun. Jika tidak menimbulkan rasa puas maka kegiatan human relation itu gagal. Untuk mempraktekan human relation, seorang pemimpin perlu mempelajari sifat tabiat karyawan, juga tingkah laku mereka dalam hidup berkelompok dan bermasyarakat. Manusia tidak hanya mempunyai kemampuan vegetatif (makan, minum dan berkembang biak), Kemampuan sensitif (bergerak, mengamati, bernafsu dan berperasaan) dan juga kemampuan intelektif (memiliki hasrat dan kecerdasan), tetapi sifat-sifat rohaniah dan jasmaniah turut membentuk jiwa, sifat dan tingkah lakunya. Sebagaimana manusia pada umumnya, para karyawan juga terdiri dari orang-orang extravert, ambivert dan introvert dengan kebiasan-kebiasan berpikir dan berperasaan yang berbeda. Hal ini penting untuk diketahui pimpinan manajer dan eksekutif. Dengan demikian para pemimpin dapat memahami mengapa seorang karyawan memiliki sifat tabiat tertentu, dan ini akan memudahkan memecahkan masalah yang dihadapi karyawan. Masalah yang dihapadi oleh karyawan baik dirumah maupun ditempat kerja akan mempengaruhi produktivitas karyawan tersebut. Dengan kemampuan human relation yang baik seorang pimpinan akan dapat memecahkan masalah para karyawannnya.

Kunci aktivitas Human Relation adalah motivasi, motivasi adalah kegiatan memberikan dorongan kepada seseorang atau diri sendiri untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki. Jadi, motivasi berarti membangkitkan motif, daya gerak atau menggerakan seseorang atau diri sendiri untuk bertindak dalam rangkat mencapai suatu tujuan, jika seorang pimpinan memotivasi para karyawan untuk bekerja dengan giat, harus berdasarkan kebutuhan para karyawan yang memuaskan, yaitu kebutuhan akan upah yang sesuai dengan pekerjaan yang mereka lakukan dan cukup untuk memenuhi kebutuhan keluarganya sehari-hari, penghargaan atas pekerjaannya dan lain sebagainya,

Pemimpin dapat mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas karyawan dan mengkooperasikan hasrat-hasrat mereka untuk dapat bekerja bersama-sama, dalam hal ini komunikasi memegang peranan penting, Human Relation seperti dijelaskan diatas adalah komunikasi persuasif. Dengan melaksanakan human relation itu pimpinan organisasi atau pimpinan kelompok dapat melakukan komunikasi dengan para karyawannya secara manusiawi untuk menggiatkan mereka bekerja bersama-sama, sehingga hasil yang diperoleh dapat memuaskan. disamping para karyawan bekerja dengan hati puas.

Hubungan manusiawi memiliki pengaruh yang besar dan menembus kehidupan organisasi, karena merupakan jembatan antara karyawan dengan sesama karyawan maupun karyawan dengan pimpinan. Bila kondisi untuk hubungan interpersonal yang baik hadir, kita juga cenderung menemukan respons-respons positif terhadap pimpinan, sikap tanggap atas kebutuhan-kebutuhan pribadi dan organisasi, kepekaan terhadap perasaan pegawai, dan kesediaan untuk berbagi informasi. Semua ini adalah prasyarat untuk komunikasi ke atas dan ke bawah yang efektif, agar tercipta suasana kerja yang harmonis dan baik yang dapat meningkatkan semangat kerja yang akan mempengaruhi juga hasil pekerjaannya.

3. Peran Human Relation dalam Peningkatan Karir

Seperti dijelaskan diatas, kunci dari kegiatan Human Relations adalah motivasi yang dapat mendorong kinerja karyawan, seorang pimpinan harus dapat memahami kebutuhan karyawan dan harus menyesuaikan penghargaan yang diberikan kepada karyawan tersebut, seperti : gaji yang layak, pemberian cuti, dan promosi jabatan bagi karyawan. Peningkatan karir dalam kaitannya dengan Human Relations adalah sebagai motivasi bagi karyawan, dengan demikian karyawan akan menunjukan loyalitasnya kepada perusahaan dengan bekerja secara maksimal.

Peningkatan karir yang diberikan perusahaan kepada karyawannya akan mempengaruhi organsasi dan kinerja karyawan, dimana peningkatan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi atau perusahaan untuk menjamin orang-orang yang ada didalamnya mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan, oleh karena itu. Sebuah organisasi perlua mengelola karir dan mengembangkannya agar produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat penurunan kinerja perusahaan, pengelolaan dan pengembangan karir akan meningkatkan efektivitas dan kreativitas sumber daya manusia yang dapat menumbuhkan komitmen yang kuat dan meningkatkan kinerjanya dalam upaya mendukung perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Cianni dan Wnuck menyatakan bahwa karyawan yang mempunyai kesempatan yang tinggi dalam meningkatkan karirnya akan merangsang motivasinya untuk bekerja lebih baik. Perusahaan yang memiliki manajemen yang baik dalam pengembangan karir karyawannya akan mempunyai kinerja dan kemauan karyawan untuk berpartisipasi dalam aktivitas pengembangan dan perilaku dalam melakukan pengembangan, dimana hal tersebut akan meningkatkan kinerjanya.

Jika dalam sebuah organisasi tidak memiliki manajemen yang baik dalam pengelolaan dan pengembangan karir maka akan muncul ketidakpuasan dari karyawan terhadap kinerja pimpinan perusahaan dan produktivitas organisasi akan berjalan lambat karena karyawan merasa kesempatan untuk mendapatkan jenjang karir didalam organisasi. Jadi, pengembangan karir merupakan hal yang penting untuk mendorong kinerja karyawan,

KESIMPULAN

  • Hubungan Antar Manusia ( Human Relation )  adalah interaksi antara seseorang dengan orang lain baik dalam situasi kerja atau dalam organisasi kekaryaan. Ditinjau dari kepemimpinannya, yang bertanggung jawab dalam suatu kelompok merupakan interaksi orang-orang menuju situasi kerja yang memotivasi untuk bekerjasama secara produktif, sehingga dicapai kepuasan ekonomi, psikologis dan sosial.
  • Human Relation merupakan jembatan penghubung yang menghubungkan antara atasan dan bawahan, bawahan dengan atasan dan bawahan dengan bawahan. Untuk menciptakan kepuasan dalam bekerja sehingga meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
  • Dengan kemampuan human relation yang baik seorang pimpinan akan dapat memecahkan masalah para karyawannnya.
  • Kunci aktivitas Human Relation adalah motivasi,
  • Human Relation adalah komunikasi persuasif. Dengan melaksanakan human relation itu     pimpinan organisasi atau pimpinan kelompok dapat melakukan komunikasi dengan para        karyawannya   secara manusiawi untuk menggiatkan mereka bekerja bersama-sama, sehingga             hasil yang diperoleh dapat memuaskan.
    • Human relation dalam organisasi merupakan hal yang penting karena merupakan jembatan            antara karyawan dengan sesama karyawan maupun karyawan dengan pimpinan.
    • Human Relation memegang peranan penting dalam hubungan internal karena dapat           memecahkan berbagai masalah yang menyangkut faktor manusia dalam organisasi. Benturan      psikologis dan konflik antara kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi, bukan hanya    pimpinan dengan karyawan. Tetapi juga karyawan dengan karyawan yang berpotensi mengganggu    kelancaran organisasi dalam mencapai tujuan.
    • Pengembangan karir merupakan cara untuk memotivasi karyawan untuk mendapatkan loyalitas     karyawan dalam bekerja sehingga produktivitas karyawan meningkat.

Kesehatan - Keselamatan – Keamanan Kerja

RESUME :

Keselamatan dan kesehatan kerja perlu diperhatikan dalam lingkungan kerja, karena kesehatan merupakan keadaan atau situasi sehat seseorang baik jasmani maupun rohani sedangkan keselamata kerja suatu keadaan dimana para pekerja terjamin keselamatan pada saat bekerja baik itu dalam menggunakan mesin, pesawat, alat kerja, proses pengolahan juga tempat kerja dan lingkungannya juga terjamin.

Keselamatan kerja adalah keselamatan yang bertalian dengan mesin, pesawat, alat kerja, bahan dan proses pengolahannya, landasan tempat kerja dan lingkungannya serta cara-cara melakukan pekerjaan.

Istilah kesehatan mencakup kedua istilah, yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari resiko penderitaan, kerusakan atau kerugian di tempat kerja. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran, ketakutan aliran listrik, terpotong, luka memar, keseleo dan lain sebagainya. Semua itu sering dihubungkan dengan perlengkapan perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. Sasaran utama keselamatan kerja adalah tempat kerja.

Tujuan keselamatan kerja adalah:

  1. Melindungi tenaga kerja atas hak keselamatannya dalam melakukan pekerjaan untuk kesejahteraan hidup dan meningkatkan produksi serta produktifitas nasional.
  2. Menjamin keselamatan setiap orang yang berada di tempat kerja.
  3. Sumber produksi dipelihara dan dipergunakan secara aman dan  efisien.

Syarat-syarat keselamatan kerja adalah:

  1. Mencegah dan mengurangi kecelakaan
  2. Mencegah, mengurangi dan memadamkan kebakaran
  3. Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan
  4. Memberi kesempatan atau jalan menyelamatkan diri dari waktu kebakaran
  5. Memberikan pertolongan pada kecelakaan
  6. Memberi alat-alat perlindungan dari pada para pekerja.

Kesehatan kerja adalah suatu keadaan para pekerja/masyarakat pekerja dimana kondisi jasmani dan rohani dalam keadaan bebas dari berbagai macam penyakit yang diakibatkan oleh berbagai macam faktor pekerjaan dan lingkungan kerja.
Masalah kesehatan adalah suatu masalah yang kompleks, yang saling berkaitan dengan masalah-masalah lain di luar kesehatan itu sendiri. Banyak factor yang mempengaruhi kesehatan, baik kesehatan individu maupun kesehatan masyarakat, antara lain: keturunan, lingkungan, perilaku, dan pelayanan kesehatan. Keempat faktor tersebut saling berpengaruh satu sama lainnya, bilamana keempat faktor tersebut secara bersama-sama mempunyai kondisi yang optimal, maka status kesehatan akan tercapai secara optimal.

Isi dari Perencanaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja, antara lain:

  • Pembebanan dan pengangkutan material yang minimal
  • Mempunyai ruang gerak yang aman dan tidak licin
  • Mempunyai ruang yang cukup luas untuk peletakan antar mesin dan peralatan
  • Tersedianya fasilitas untuk efakuasi di lapangan kerja
  • Tersedianya ruangan yang terisolasi khusus untuk pengerjaan proses yang berbahaya
  • Tersedianya peralatan pencegah kebakaran disetiap mesin dan peralatan.

Seperti yang sudah dibahas di atas dapat dilihat bahwa kesehatan, keselamatan dan keamanan di tempat kerja merupakan hal yang tidak dapat disepelekan. Dapat dilihat dari jumlah kecelakaan yang sering terjadi di tempat kerja dan penyakit-penyakit yang sering diderita oleh pekerja karena pekerjaannya.

SOAL DAN JAWABAN :

  1. Tindakan yang tidak aman bagaiamanakah yang menyebabkan kecelakaan ? Membuang bahan-bahan berbahaya, Bekerja dengan kecepatan yang tidak aman, Membuat peralatan keamanan tidak beroperasi dengan memindahkan, atau melepaskannya, Menggunakan peralatan secara tidak aman, Mengambil posisi kerja yang tidak aman, Mengangkat secara tidak tepat
  2. Sebutkan karakteristik personal ! Karakter pribadi, Tipe perilaku dalam lingkungan spesifik
  3. Bagaimana cara Disnaker melakukan pemeriksaan dan pengkajian kecelakaan kerja jika terjadi kecelakaan kerja ? Laporan Pemeriksaan & Pengkajian Kecelakaan Kerja, Laporan Pemeriksaan dan Pengkajian Penyakit Akibat Kerja, Laporan Pemeriksaan dan Pengkajian Kebakaran/Peledakan/Bahaya Pem-buangan Limbah, Laporan Kejadian Berbahaya Lainnya
  4. Bagaimana jika terjadi kecelakaan kerja ? Personalia membuat laporan kecelakaan kerja, Disnaker melakukan pemeriksaan dan pengkajian kecelakaan kerja
  5. Sebutkan tata cara pelaporan ! personalia wajib melaporkan setiap kejadian kecelakaan yang terjadi di tempat kerja yang dipimpinnya, laporan dalambentuk tertulis dan disampaikan kepada kepala disnaker setempat dalam waktu tidak lebih dari 2×24 (dua kali dua puluh) jam terhitung sejak terjadinya kecelakaan
  6. Kondisi tidak aman yang bagaimana yang menyebabkan kecelakaan ? Peralatan pelindung yang tidak memadai, Peralatan rusak, Prosedur yang berbahaya dalam, pada atau di sekitar mesin atau peralatan, Gudang yang tidak aman / terlalu penuh, Penerangan yang tidak memadai – suram
  7. Apa yang menyebabkan kecelakaan ? kejadian yang bersifat kebetulan,  kondisi tidak aman, kondisi pekerjaan, tindakan-tindakan yang tidak aman, karakteristik personal
  8. Apa saja 3 hal yang terkait kesehatan dan keselamatan kerja ? Pencegahan, Perawatan, Perbaikan
  9. Sebutkan syarat- syarat k3 ! Mencegah dan mengurangi kecelakaan, Mencegah, mengurangi dan memadamkan kebakaran, Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan, Memberikan pertolongan pada kecelakaan, Memberi alat-alat perlindungan diri pada para pekerja
  10. Sebutkan kegunaan p2k3 (pedoman pelaksanaan, kesehatan keselamatan kerja)! Digunakan untuk melindungi kesejahteraan pekerja atau buruh guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal diselenggarakan upaya keselamatan dan kesehatan kerja.

ARTIKEL :

Kesehatan dan keamanan dari para pegawai kami tetaplah menjadi prioritas dan kami juga meningktkan kesejahteraan mereka di tempat kerja

Pendekatan kami

Kesehatan dan keamanan dari para pegawai kami tetaplah menjadi prioritas. Kami melihat kesehatan dan keamanan mereka sebagai elemen yang penting dari bisnis yang berhasil serta sinambung dan berkomitmen untuk menyediakan tempat kerja yang aman. Kami bertujuan untuk mengembangkan secara berkesinambungan kesehatan, keamanan dan kesejahteraan dari setiap orang yang bekerja atau menjadi bagian dari Unilever.

Ukuran utama kami untuk kemajuan adalah Tingkat Frekuensi Total yang Tercatat, yang menghitung semua kejadian di tempat kerja kecuali mereka yang hanya memerlukan perawatan pertolongan pertama saja.

Meningkatkan kesehatan dan keamanan para karyawan kami

Kami menerapkan standar yang sama di semua kantor dan pabrik kami di seluruh dunia. Tujuan kami adalah  menghilangkan kecelakaan fatal semua kontraktor dan karyawan kami dengan peningkatan yang terus menerus dalam kesehatan dan keamanan secara keseluruhan. Standar kesehatan serta kesehatan global internal kami berdasar pada standard internasional OHSAS 18001.

Prestasi kami pada tahun 2009

Kami bertujuan tidak hanya untuk melanjutkan prestasi pada level sekarang tetapi juga menghapus kecelakaan fatal karyawan dan kontrakor. Ukuran kunci untauk kemajuan ini adalah Tingkat Frekuensi Total yang Tercatat (TRFR).

Pada tahun 2009, TRFR kami menurun sampai 1,91 kecelakaan per 1.000.000 (satu juta) jam kerja, turun 9% dari tahun 2008. Tabel di bawah ini menunjukkan indikator tingkat kecelekaan untuk pelaporan - Tingkat Frekuensi Total yang Tercatat (TRFR) – selama periode 2003-2009. Walaupun kami sudah tidak lagi menggunakan Tingkat Frekuensi Kecelakaan (AFR) untuk tujuan pelaporan, trend itu tetap ditampilkan di sini untuk perbandingan.

Definisi

Tingkat Frekuensi Kecelakaan (AFR) – Kecelakaan-kecelakaan tempat kerja yang mengakibatkan tidak bekerja atau pembatasan kerja sementara yang bisa di pilih oleh karyawan yang terluka.

Tingkat Frekuensi Total yang Tercatat (TRFR) – Semua kecelakaan tempat kerja, mengesampingkan karyawan yang memerlukan perawatan pertama yang sederhana saja. Terkait dengan tindakan terbaik industri, kami memasukkan juga karyawan sementara dan kontraktor yang bekerja di bawah supervisi langsung kami sebagai ‘karyawan’.

Silakan diperhatikan bahwa sebagai sebuah konsekwensi dari peningkatan prestasi keamanan kami selama beberapa tahun, pada tahun 2009 Unilever memutuskan untuk meningkatkan satuan yang digunakan untuk menghitung TRFR dari 100.000 menjadi 1.000.000 (satu juta) jam. Bagan itu telah kemudian ditampilkan lagi dengan faktor baru yang lebih tinggi ini yang telah menunjukkan peningkatan data TRFR saat ini dan secara historis dengan faktor sepuluh.

Tingkat Frekuensi Total yang Tercatat (TRFR) adalah satu dari  dua indikator keamanan dan delapan indikator prestasi lingkungan yang secara independent telah dijamin oleh Deloitte LLP.

Sayangnya, pada tahun 2009, empat orang meninggal dunia saat kerja untuk Unilever. Pelajaran yang dipelajari dari kematian ini dikomunikasikan ke sekuruh bisnis

Sistem penghargaan karyawan

resume :

Suatu penghargaan adalah imbalan yang diberikan dalam bentuk material dan non material yang diberikan oleh pihak perusahaan kepada karyawannya agar mereka dapat bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan, dengan kata lain pemberian penghargaan dimaksudkan untuk meningkatkan produktivits dan mempertahankan karyawan yang berprestasi agar tetap berada dalam perusahaan.

Sistem penghargaan karyawan :

  • Upah dan gaji :Pembedaan istilah upah dan gaji dikaitkan dengan waktu pembayarannya
    Upah : pembayaran yang biasanya ditetapkan untuk karyawan harian, borongan. Biasanya pelaksanaan pembayarannya mingguan/ 2 mingguan
    Gaji : pembayaran yang ditetapkan secara bulanan
    Pengertian upah/gaji pada umumnya dikaitkan dengan upah/gaji pokok.
  • Pendapatan : upah/gaji pokok ditambah dengan segala macam tunjangan yang diterima karyawan.
  • Take home pay: terdiri dari upah/gaji pokok ditambah dengan penerimaan lain dan dikurangi jika ada potongan atas kewajiban karyawan.
  • Kompensasi/ imbal jasa/ remunerasi : mencakup hal yang lebih luas: upah/gaji pokok, tunjangan, fasilitas, hak-hak istimewa (cuti khusus, fasilitas khusus), dan kesejahteraan lainnya . Imbal jasa ini diberikan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau jumlah pelayanan yang diberikan (bersifat tidak tetap).

Skala penggajian ada 2 yaitu :

  • sistem skala tunggal
  • sistem skala ganda

Definisi/ uraian dari faktor/ sub faktor : tanggung jawab
1. Peralatan
Tanggung jawab untuk mengefisiensikan peralatan. Hal ini meliputi pelaporan dari adanya kerusakan peralatan; pemeliharaan, perbaikan dan modifikasi dari peralatan.
Level i: memelihara peralatan dan bertanggung jawab untuk keamanan beberapa jenis peralatan
Level ii: melakukan preventive maintenance dan perbaikan ringan
Level iii: melakukan pemeliharaan dan perbaikan total peralatan.
Level iv: selain melakukan pemeliharaan dan perbaikan total, juga melakukan modifikasi atas peralatan sesuai dengan kebutuhan perusahaan

Survey imbal jasa :
• Komprehensif
• survey atas syarat dan kondisi kerja, kebijakan, sistem dan prosedur administrasi, komponen gaji
• Periodik
• dilakukan secara periodik, misal 1 tahun sekali, tidak selengkap survey komprehensif, biasanya mencakup besarnya gaji.
• Khusus
• dilakukan hanya bila ada keperluan tertentu, misalnya survey mengenai peraturan pensiun, pengaturn fasilitas (mobil/rumah)
• Secara langsung
Perusahaan melakukan sendiri pengumpulan data, analisa dan laporan data
perusahaan pembanding (yang ikut dalam survey) adalah yang berkarakteristik sama, seperti jenis usaha, banyaknya jabatan, sasaran pasar, banyaknya karyawan
• Secara tidak langsung
Menyewa lembaga konsultan
Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh perusahaan lain
berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh lembaga penelitian
Pentaripan jabatan : merupakan proses memberikan nilai (rupiah) pada setiap poin dari hasil evaluasi jabatan. Untuk mendapatkan nilai rupiah yang tepat, maka perlu mempertimbangkan:
• Kemampuan perusahaan
• Rupiah umr
• Hasil dari survey gaji
• Rupiah saat ini pada setiap point
Imbal jasa ini diberikan karena karyawan yang bersangkutan berprestasi atau melebihi dari standar yang telah ditetapkan. Jenis program insentif :
• Piecework
• Production bonus
• Commision
• Merit pay
• Pay for skill compensation
• Nonmonetary incentive
• Incentive excecutive
Tunjangan tunai (allowance):
segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin dan periodik.
• Tunjangan tetap
• Tunjangan tidak tetap

SOAL DAN JAWABAN :

  1. Apa definisi dari Pentaripan Jabatan ? Merupakan proses memberikan nilai (rupiah) pada setiap poin dari hasil evaluasi jabatan
  2. Apa yang dimaksud dengan TAKE HOME PAY ? TAKE HOME PAY merupakan upah/gaji pokok ditambah dengan penerimaan lain dan dikurangi jika ada potongan atas kewajiban karyawan.
  3. Berdasarkan apakah SISTEM SKALA GANDA dalam Skala Penggajian? Penentuan gaji didasarkan pada pangkat dan jabatan ,Gaji terbagi dalam komponen-komponen.
  4. Sebutkan 3 macam sistem gaji ! SISTEM WAKTU, SISTEM HASIL, SISTEM BORONGAN
  5. Sebutkan Program yang diberikan oleh tenaga kerja social ! Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Kematian, Jaminan Hari Tua, Jaminan Pemeliharaan Kesehatan
  6. Sebutkan 4 Dasar Prinsip Penggajian ! Seimbang, Layak, Wajar, Memotivasi
  7. Untuk mendapatkan nilai rupiah yang tepat, maka perlu mempertimbangkan apa ? Kemampuan perusahaan, Rupiah UMR, Hasil dari survey gaji, Rupiah saat ini pada setiap point
  8. Sebutkan jenis program insentif ! Piecework, Production bonus, Commision, Merit pay, Pay for skill compensation, Nonmonetary incentive, Incentive excecutive
  9. Sebutkan tujuan dari pengelolaan  sistem kompensasi yang efektif ! Mendapatkan personil dengan kualifikasi yang maksimal, Mempertahankan karyawan potensial yang    telah ada, Menjamin terjadinya keseimbangan/ keadilan internal dan eksternal.
  10. Apa yang dimaksud dengan tunjangan tunai ? Segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin dan periodik.

ARTIKEL :

Usaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang profesional sesuai dengan tuntutan jabatan diperlukan suatu pembinaan yang berkesinambungan, yaitu suatu usaha kegiatan perencanaan, pengorganisasian, penggunaan,dan pemeliharaan tenaga kerja agar mampu melaksanakan tugas dengan efektif dan efisien.

Sebagai langkah nyata dalam hasil pembinaan maka diadakan pemberian penghargaan pegawai yang telah menunjukkan prestasi kerja yang baik. Adapun pengertian dari penghargaan dalam perusahaan kerap dalam bentuk pemberian berupa piagam dan sejumlah uang dari perusahaan pegawai yang mempunyai prestasi. Ada juga perusahaan yang memberikan penghargaan kepada pegawai karena masa kerja dan pengabdiannya dapat dijadikan teladan bagi pegawai lainnya. Pemberian penghargaan karena masa kerja pegawai bertujuan untuk memotivasi gairah dan loyalitas perusahaan.

Pemberian penghargaan tersebut merupakan upaya perusahaan dalam memberikan balas jasa atas hasil kerja pegawai,sehingga dapat mendorong pegawai bekerja lebih giat dan berpotensi. Pegawai memerlukan suatu penghargaan pada saat hasil kerjanya telah memenuhi atau bahkan melebihi standar yang telah ditentukan oleh perusahaan. Penghargaan ini dapat berupa pujian. Tidak hanya kalau pegawai melakukan kesalahan memperoleh makian dari pimpinan. Pegawai bekerja mempunyai tujuan,antara lain untuk memperoleh penghasilan agar kebutuhan dan keinginannya dapat direalisasikan.

Seorang pegawai akan mendapatkan kepuasan kerja jika memersepsikan bahwa imbalan yang diterimanya baik berupa gaji, insentif, tunjangan dan penghargaan lainnya yang tidak berbentuk materi atas pelaksanaan pekerjaan yang dilakukannya nilainya lebih tinggi daripada pengorbanannya berupa tenaga dan ongkos yang telah dikeluarkannya untuk melaksanakan pekerjaan itu. Founder PT Manajemen Kinerja Utama Yodhia Antariksa menjelaskan, penghargaan semacam hadiah atau apresiasi perusahaan terhadap karyawan.

Hal itu bisa disebabkan oleh beberapa hal, di antaranya kinerja atau prestasi kerja atau melampaui target kinerja yang dibebankan. Ada juga karena hadiah atau apresiasi karena adanya semacam lomba yang khusus dilakukan oleh perusahaan. Misalnya lomba inovasi atau lomba seperti Total Quality Management award.

”Hadiah karena pegawai telah memberikan dedikasi yang luar biasa bagi perusahaan. Misalnya menyelamatkan aset perusahaan dari gangguan pihak eksternal,” terangnya. Perusahaan juga kerap memberikan hadiah karena pegawai telah berhasil menuntaskan proyek khusus lebih cepat dari tenggat waktu, dan mutunya memuaskan. Serta hadiah karena masa kerja.

Misalkan saja setelah 20 tahun bekerja, kemudian mendapatkan hadiah pin emas dari perusahaan. Dari beberapa jenis penghargaan di atas, terang Yodhia, semua baik. Kecuali penghargaan yang terkait dengan masa kerja.Dia menambahkan penghargaan tidak selalu terkait dengan masa kerja. Penghargaan seperti itu dianggap kurang afdol karena cenderung tidak mampu memotivasi pegawai. Menurut dia, hadiah atau penghargaan layak diberikan karena dapat memotivasi pegawai untuk memberikan prestasi atau kinerja yang lebih bagus.Ini juga akan menimbulkan rasa bangga bagi pegawai. ”Sehingga memacu mereka untuk lebih produktif dalam bekerja,” ucapnya.

Kalau untuk penghargaan yang diberikan lomba seperti lomba inovasi atau Quality Management. Biasanya sudah ada kriteria baku, menyangkut aspek terobosan program yang dijalankan, kemudahan untuk aplikasinya dan impact financial bagi perusahaan. Konsultan HRD dari SIEN Consultants Reko Handoyo menambahkan, penghargaan adalah personal acknowledgement atau yang lebih dikenal dengan pengidentifikasian seseorang kepada orang lain. Di mana seseorang dikenali karena performa dan prestasi yang di miliki ketika bekerja.

Penghargaan bisa bermacammacam, ada dalam bentuk bonus, promosi, penambahan tanggung jawab yang bagi beberapa pegawai bisa menjadi beban namun bagi beberapa pegawai lainnya dapat menjadi poin penghargaan bagi dirinya. Tapi yang pasti perusahaan harus memberikan nilai lebih. ”Kadang kala tidak seluruhnya mengenai uang,” tuturnya.

Bentuk penghargaan yang paling baik adalah membuat pegawai mengetahui kalau dirinya dihargai oleh perusahaan,bukan hanya oleh sekelompok kecil orang. Beberapa perusahaan kadang kala menempatkan foto pegawai yang paling berprestasi di area pabrik untuk menegaskan bahwa pegawai tersebut dapat menjadi panutan bagi yang lain.

Dia menjelaskan, perusahaan harus memberikan penghargaan kepada pegawai. Pemikirannya sederhana, karena perusahaan harus menempatkan karyawan sebagai bagian dari modal,dan sangat disayangkan kalau modal yang paling berharga dilepas hanya karena personal tersebut tidak dihargai.

“Penilaian Prestasi”

Mengidentifikasi dan Mengukur Kinerja Karyawan

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Dimensi lain dari kinerja di luar beberapa yang umum ini dapat diterapkan pada berbagai pekerjaan. Sebagian besar pekerjaan mempunyai lebih dari satu criteria pekerjaan atau dimensi. Sering kali individu tertentu menunjukan kinerja yang lebih baik pada beberapa criteria pekerjaan tertentu dibandingkan yang lainnya.

Penggunaan-penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian pekerjaan adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja digunakan secara luas untuk mengelola upah dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan individual. Para karyawan juga mendapat manfaat jika penilaian tersebut membantu mereka mengetahui di mana harus memperbaiki diri, meskipun dengan adanya penilaian yang positif.

Penggunaan adminisistratif

Kompensasi yang berbasis-kinerja menegaskan ide bahwa kenaikan gaji seharusnya diberikan untuk pencapaian kinerja daripada untuk senioritas. Dalam sistem ini, manajer secara hostoris telah menjadi pengevaluasi dari kinerja bawahan dan juga yang membuat rekomendasi kompensasi untuk karyawan. Jadi, adanya kebutuhan ini mungkin menyebabkan penggunaan administratif yang luas dalam penilaian kinerja.

Penggunaan pengembangan

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber utama informasi dan umpan balik untuk karyawan, yang sering kali merupakan kunci perkembangan mereka di masa depan. Dalam proses mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan karyawan melalui umpan balik penilaian kinerja, para supervisor dapat menginformasikan kepada karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan area-area yang membutuhkan pengembangan, dan mengidentifikasi rencana pengembangan.

Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah prestasi kerja. Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan umpan balik atas upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari setiap karyawan perlu dinilai. Oleh karena itu Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja Menurut Heidrahman dan Suad Husnan (1990:126), faktor-faktor prestasi kerja yang perlu dinilai adalah sebagai berikut :

1. Kuantitas Kerja
Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan.
2. Kualitas kerja
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja.
3. Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama
4. Inisiatif
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab menyelesaikan.
5. Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat rutin.
6. Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja
7. Kehadiran
Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan.

MANFAAT PENILAIAN KINERJA

1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.

2. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

4. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisi jabatan, rencana-rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain system informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.

8. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

9. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan-tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisifinansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

ELEMEN-ELEMEN DASAR SISTEM PENILAIAN PRESTASI

· STANDARD PRESTASI

-Diperoleh dari informasi analisa jabatan- uraian tugas

-Sebagai acuan dalam penilaian

-Berkaitan dengan hasil kerja masing-masing jabatan

· PENGUKURAN PRESTASI

-Alat harus dapat diandalkan dan dipercaya

-Mudah digunakan

-Dapat mengukur perilaku kritis penentu prestasi

-Pengukuran secara obyektif dan langsung

· KESALAHAN PENILAI

Karena adanya keterlibatan emosi pada saat menilai :

-Hallo Effect

-Central Tendency

-Leniency and Strictness

-Personal prejudice

-Recency Efect

Jenis Penilaian

Penilaian atasan langsung

Penilaian kelompok lini

Penilaian kelompok staff

Penilaian keputusan komite

Penilaian 3600

METODE PENILAIAN

PAST ORIENTED

Rating scales

Checklists

Forced choice method

Critical incident method

Comparative evaluation methods

Behaviorally anchored rating scales

Field review method

Performance test and observations

FUTURE ORIENTED

Self- appraisal

Management by objectives (mbo) approach

Psychological appraisals

Assessment center technique


SOAL :

1. Apa saja manfaat penilaian kinerja?

Jawab : perbaikan kinerja, pertimbangan untuk penyesuaian gaji, dasar bagi keputusan penempatan, data bagi analisa kebutuhan pelatihan, rencana dan pengembangan karir, evaluasi proses penempatan

2. Istilah lain untuk MBO ialah?

Penilaian dari hasil, bimbingan target, perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja dan penentuan tujuan bersama.

3. Sebutkan 3 Asumsi pokok yang mendasari Sistem Penilaian MBO?

1. Seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja yang cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi

2. Tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil yang diinginkan.

3. Tuuan kinerja harus dapat di ukur dan dapat mengidentifikasi hasil-hasilnya

4. Agar dapat efektif, sistem Menejemen Kinerja, Haruslah?

a. Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi

b. Bermanfaat sebagai alat pengembangan

c. Berguna sebagai alat administrative

d. Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan

e. Dipandang adil secara umum oleh karyawan

f. Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

5. Sebutkan elemen-elemen kinerja karyawan ?

· Kuantitas dari hasil

· Kualitas dari hasil

· Ketepatan waktu dari hasil

· Kehadiran

· Kemempuan pekerja sama

6. Apa yang dimaksud dengan Sistem Manajemen Kinerja ?

Jawab : proses untuk mengidentifikasi,mendorong,mengukur,mengevaluasi,meningkatkan dan member penghargaan kinerja karyawan

7. Apa yang anda ketahui tentang Penilain Kinerja ?

Jawab : proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka,jika disbanding dengan seperangkat standart,dan kemudian mengomunikasikan infoemasi tersebut kepada karyawan

8. Sebutkan pengenalan lingkungan kerja !

  • Pengenalan dengan atasan
  • Pengenalan rekan kerja
  • Pengenalan bawahan (jika kedudukannya sebagai atasan)
  • Etika pergaulan dalam organisasi

9. Sebutkan tiga area Penting pada tahap awal !

  • Sasaran Kerja
  • Peran
  • Garis
  • Instruksi

10. Metode penilain terbagi menjadi dua, apa sajakah itu?

  • Past oriented
  • Future Oriented

ARTIKEL

SOSIALISASI PENILAIAN PRESTASI KARYAWAN

Pada hari Rabu tanggal 29 April 2009 di Kantor Regional II BKN Surabaya diadakan sosialisasi Penilaian Prestasi Kerja (SKI) PNS yang disampaikan oleh Direktur Rekrutmen dan Kinerja Pegawai BKN Bapak Drs. Purwanto, MM.

Dalam kesempatan itu beliau memaparkan bahwa di lingkungan PNS dikenal dengan DP-3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) yang diatur dalam PP 10 Tahun 1979. Penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawasi merupakan proses kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja (perfomance appraisal) seorang pegawai.

Kemudian ada Kebijakan penyempurnaan PP nomor 10 tahun 1979 tentang Pokok-pokok Kepegawaian, antara lain :

  • Amanat UU No. 43 Th. 1999 Psl 12 dan Psl. 20. Penilaian Prestasi Kerja dilaksanakan untuk mewujudkan PNS yang profesional, bertanggung jawab, jujur dan adil, melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasar-kan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja, serta untuk menjamin obyektivitas dalam mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan angkat.
  • Penyempurnaan DP3-PNS secara umum diarahkan sesuai dengan perkembangan tuntutan kualitas dalam pembinaan SDM-PNS untuk membangun dan mendayagunakan perilaku kerja produktif.
  • Penilaian Prestasi Kerja merupakan alat kendali agar setiap kegiatan pelaksanaan tugas pokok oleh setiap PNS, selaras dengan tujuan yang telah ditetapkan dalam Renstra dan Renja Organisasi
  • Penilaian prestasi kerja PNS secara sistemik menggabungkan antara penetapan sasaran kerja individu dengan penilaian perilaku kerja.
  • Sasaran Kerja Individu (SKI) yang telah disusun dan disetujui bersama antara atasan langsung dengan PNS yang bersangkutan, ditetapkan sebagai kontrak prestasi kerja, selanjutnya pada akhir tahun SKI tersebut digunakan sebagai standar/ukuran penilaian prestasi kerja.
  • Penilaian prestasi kerja berdasarkan SKI ini bersifat obyektif, terukur, akuntabel, partisipatif dan transparan.
  • Penilaian prestasi kerja dilakukan berdasarkan ukuran tingkat capaian SKI yang meliputi aspek : kuantitas, kualitas, waktu dan/atau biaya.
  • Penilaian tidak terbatas pada Penilaian SKI tetapi juga penilaian melalui pengamatan perilaku kerja meliputi : orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerja sama, dan kepemimpinan.

Setiap PNS wajib menyusun SKI sebagai rancangan pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan sesuai dengan rincian tugas, tanggung jawab dan wewenangnya.

SKI disusun dan ditetapkan sebagai rencana operasional pelaksanaan tugas pokok jabatan dengan mengacu pada Renstra dan Renja.

Setiap kegiatan tugas pokok ditetapkan bobotnya sesuai dengan tingkat kesulitan dan tingkat prioritas pekerjaan dan ditetapkan sasaran kerja yang akan dicapai sebagai indikator keberhasilan kerja serta target sebagai hasil output yang diwujudkan dengan mempertimbangkan aspek kuantitas, kualitas, waktu dan/atau biaya.

Selain Masalah SKI juga disampaikan tentang Sistem Rekrutmen dan Seleksi dengan Computer Assisted Test (CAT).

Tujuan penggunaan CAT

  • Mempercepat proses pemeriksaan dan laporan hasil ujian.
  • Menciptakan standarisasi hasil ujian secara nasional.
  • Menetapkan standar nilai

Keunggulan/Manfaat Penggunaan CAT

  • Peserta tes dapat mendaftarkan melalui internet.
  • Peserta tes mengerjakan soal sesuai dengan kecepatannya dalam menjawab setiap pertanyaan.
  • Peserta tes dapat dinilai langsung sesuai dengan hasil yang diperoleh.

Pengangkatan dan Program Induksi Karyawan

MAKNA PENGANGKATAN KARYAWAN :

  • Penempatan Karyawan pada suatu jabatan/ pekerjaan baru
  • Prinsip pengangkatan adalah mempertimbangkan efektivitas, peraturan ketenagakerjaan dan menghindari separation.
  • Dilakukan setelah calon karyawan lulus dalam seleksi dan ditempatkan pada unit yang sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya


JENIS PENGANGKATAN :

  • Promosi
  • Transfer
  • Demosi
  • Staffing karyawan baru


PROGRAM INDUKSI :

  • Kapan pelaksanaan induksi?

1. Tahap Induksi dilaksanakan pada karyawan yang sudah diterima bekerja pada perusahaan

  • Meliputi :

1. Proses pengenalan ( orientasi)

2. Proses supervisi awal

3. Proses penyesuaian dengan perusahaan

  • Periode Induks :

1. Masa induksi sesuai dengan level jabatan (biasanya selama periode 3 (tiga) bulan)


TUJUAN PROGRAM INDUKSI :

  • Membentuk sikap yang baik terhadap kebijakan perusahaan
  • Mengatasi rasa canggung
  • Mempercepat proses integrasi pekerja baru Mengatasi rasa canggung
  • Membantu menimbulkan semangat karyawan baru


TUJUAN :

  • Menimbulkan rasa memiliki atas organisasi
  • Menimbulkan kesadaran mengenai lingkup bisnis organisasi
  • Mengurangi masalah-masalah yang terkait dengan pekerjaan baru: kecemasan, adaptasi, produktivitas
  • Membantu mempercepat eksplorasi kemampuan individu sebagai anggota tim kerja
  • Mengklarifikasi standard kualitas yang dijadikan tolok ukur pengukuran prestasi
  • Menjelaskan perkembangan karir karyawan dalam perusahaan adalah tanggung jawab bersama
  • Membantu mengurangi turn-over


3 Area Penting pada tahap awal :

  • Sasaran Kerja :

Apa yang diharapkan dari karyawan? Bagaimana harapan tersebut disesuaikan dengan tujuan perusahaan?

  • Peran :

Dengan siapa karyawan akan bekerjasama? Apa tugasnya? Bagaimana pekerjaan tersebut berhubungan dengan pekerjaan lain?

  • Garis Instruksi:

Dari siapa karyawan mendapat arahan? Siapa yang diarahkan? Apa status karyawan dalam perusahaan?


AREA LAIN DALAM PROGRAM INDUKSI :

  • SEPUTAR ORGANISASI

1. Sejarah singkat organisasi

2. Visi, misi dan tujuan organisasi

3. Struktur organisasi

4. Kebijakan dan peraturan organisasi

  • KONDISI KERJA

1. Ketentuan tentang seragam/pakaian

2. Lay-out fasilitas pabrik/ organisasi

3. Peraturan-peraturan disiplin

4. Jam istirahat

5. Lokasi makan siang, kantin

6. Lokasi rest room

7. Prosedur keamanan

8. Ketentuan pemakaian telpon

9. Lain-lain tentang kondisi kerja

  • PENGENALAN LINGKUNGAN KERJA

1. Pengenalan dengan atasan

2. Pengenalan rekan kerja

3. Pengenalan bawahan (jika kedudukannya sebagai atasan)

4. Etika pergaulan dalam organisasi

PEMAHAMAN HAK & KEWAJIBAN :

1. HAK

Skala penggajian

Cuti dan liburan

Jam istirahat

Latihan pendidikan

Kegiatan konseling

Asuransi

Program pensiun, dll.

2. KEWAJIBAN

Tugas-tugas pekerjaan :

Standar kerja

Lokasi pekerjaan

Fungsi jabatan

Sasaran Pekerjaan

Hubungan dengan pekerjaan lain

PELAKSANAAN INDUKSI :

  • Induksi formal ataukah informal?

  • Individual ataukah kolektif?

  • Dijalankan secara serial ataukah acak?

KEGAGALAN PROGRAM INDUKSI DIKARENAKAN :

  • Memberi tahu terlalu banyak

  • Ketidakmampuan menggunakan contoh dan pelibatan

  • Kurang sabar

  • Kurang persiapan

  • Tidak memberi kesempatan umpan balik

  • Gagal mengurangi kecemasan/ketegangan

ARTIKEL PENGANGKATAN DAN PROGRAM INDUKSI KARYAWAN

November7,2010 by admin

Filed under: Berita Pendidikan

MEDAN- Pemerintah Kota Medan dalam hal ini Dinas Pendidikan Kota Medan diminta untuk mempertimbangkan kembali mutasi dan pengangkatan kepala sekolah yang baru dilantik. Pasalnya, berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional (Permendiknas) No 28 Tahun 2010 tentang penunjukan dan penempatan kepala sekolah di tiap daerah, pengangkatannya dilakukan oleh pemerintah pusat.

Demikian dikatakan Ketua PGRI Kota Medan Ramlan Tarigan didampingi Sekretaris Abdul Rahman Siregar kepada wartawan, Rabu (3/11). Menurut Ramlan, dengan telah ditandatanganinya Permendignas nomor 28 tahun 2010 tersebut, maka Permendagri nomor Permendiknas No 162 Tahun 2003 tentang pedoman penugasan guru sebagai kepala sekolah dinyatakan tak berlaku.

“Jadi diharapkan kepada Pemko Medan untuk mempertimbangkan dan mengkaji kembali pelantikan tersebut,” kata Ramlan. Lebih lanjut Ramlan mengatakan, berdasarkan Permendiknas No 28 Tahun 2010 tersebut, jabatan kepala sekolah akan ditentukan pemerintah pusat. “Sementara pada Permendiknas sebelumnya pengangkatan jabatan kepala sekolah menjadi kewenangan pemerintah daerah terkait otonomi daerah,” jelasnya.

Menurut Ramlan, dalam Permendiknas yang baru, diatur mengenai pelatihan hingga syarat jenjang pendidikan untuk menjadi kepala sekolah yakni S1 atau D4, masa kerja minimal 5 tahun dan golongan III-C. “Kepala sekolah yang akan diangkat harus mendapat lisensi sertifikat dan mengikuti diklat selama tiga bulan,” tuturnya.

Ramlan juga menjelaskan, meskipun Permendiknas yang baru ada masa transisinya, Pemko Medan harusnya dapat menjadikan Permendiknas tersebut sebagai acuan pertimbangan dalam mutasi maupun pengangkatan jabatan kepala sekolah saat ini.

Di kesempatan sama, Abdul Rahman Siregar menambahkan, satu tujuan dari lahirnya Permendiknas ini adalah untuk mencegah para guru/kepala sekolah tak mudah terpengaruh dengan kegiatan politik.(saz)
“Jika ini terlaksana dengan baik, kepala sekolah sebagai manajer di satuan pendidikan masing-masing akan mendapatkan bekal sesuai UU No14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, menjadi guru yang profesional, bermartabat dan terlindungi,” katanya.

SOAL DAN JAWABAN :

1. Apa yang dimaksud dengan pengangkatan karyawan ?

- Jawab: penempatan karyawan pada suatu jabatan/ pekerjaan baru.

2. Apakah prinsip pengangkatan itu ?

- Jawab: efektivitas, peraturan ketenagakerjaan dan menghindari separation. Dilakukan setelah calon karyawan lulus dalam seleksi dan ditempatkan pada unit yang sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya

3. Sebutkan jenis-jenis pengangkatan !

- Jawab: Promosi, Transfer, Demosi, Staffing Karyawan baru

4. Sebutkan 3 area penting dalam tahap awal !

- Jawab: Sasaran kerja, Peran, Garis instruksi

5. Sebutkan 4 area lain dalam program induksi !

- Jawab: Seputar Organisas, Kondisi Kerja, Pengenalan Lingkungan Kerja, Pemahaman Hak dan Kewajiban sebagai karyawan

6. Kapankah pelaksanaan induksi di lakukan?

- Jawab : Tahap Induksi dilaksanakan pada karyawan yang sudah diterima bekerja pada perusahaan.

7. Sebutkan 3 area penting tahap awal dalam program induksi SDM!

- Jawab : Sasaran kerja, Garis instruksi, Peran.

8. Sebutkan tugas-tugas karyawan!

- Jawab : Standar kerja, Lokasi pekerjaan, Fungsi jabatan, Sasaran Pekerjaan, Hubungan dengan pekerjaan lain

9. Jelaskan yang dimaksud dengan periode induksi!

- Jawab : Masa induksi sesuai dengan level jabatan (biasanya selama periode 3 (tiga) bulan).

10. Sebutkan beberapa pengenalan kerja!

- jawab :  Pengenalan dengan atasan, Pengenalan rekan kerja, Pengenalan bawahan (jika kedudukannya sebagai atasan), Etika pergaulan dalam organisasi


BAB 6 “Penarikan Tenaga Kerja dan Seleksi”

Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja adalah kelompok pasokan eksternal di mana organisasi merekrut karyawannya. Hal yang penting adalah usaha-usaha perekrutan memerhatikan masalah-masalah spesifik yang memengaruhi para pemberi kerja dalam pasar tenaga kerja hari ini.

Komponen pasar tenaga kerja

Populasi pelamar adalah kegiatan dari populasi angkatan tenaga keja yang tersedia untuk diseleksi dengan menggunakan pendekatan perekrutan tertentu. Ada 4 keputusan perekrutan yang memengaruhi jangkauan populasi pelamar :

· Metode perekrutan

· Pesan perekrutan

· Kualifikasi pelamar yang dibutuhkan

· Prosedur-prosedur administratif

Pasar tenaga kerja dan masalah perekrutan

Pada keseluruhan komponen pasar tenaga kerja dari populasi angkatan tenaga kerja sampai kelompok pelamar, penawaran dan permintaan akan pekerja dalam berbagai pasar tenaga kerja memengaruhi secara mendasar strategi kepegawaian dari organisasi-organisasi. Sebuah organisasi dapat menggunakan sejumlah cara berbeda untuk mengidentifikasi pasar tenaga kerja, meliputi area geografis, industry, pekerjaan, dan kualifikasi pendidikan/teknis.

Keputusan Perekrutan Strategis

Organisasional versus pengontrakan keluar

Sebuah keputusan awal dan mendasar adalah apakah perekrutan akan dilakukan oleh staf SDM dan oleh karyawan organisasional lain. Perekrutan dapat menjadi sebuah proses yang memakan waktu, dengan adanya tanggung jawab lain dari staf SDM dan manajer lain dalam organisasi, maka pengontrakan keluar perekrutan adalah suatu cara untuk mengurangi jumlah staf SDM yang dibutuhkan.

Kepegawaian tetap versus fleksibel

Keputusan yang lain memengaruhi seberapa banyak perekrutan akan dilakukan untuk mengisi kebutuhan kepegawaian dengan karyawan tetap penuh dan paruh waktu. Kepegawaian fleksibel adalah penggunaan sumber perekrutan dan pekerja yang bukan merupakan karyawan tradisional. Penggunaan penetapan kepegawaian fleksibel memungkinkan sebuah pemberi kerja untuk menghibndari beberapa biaya tunjangan penuh waktu seperti imbalan kerja untuk liburan dan rencana pensiun.

Internal versus eksternal

Strategi perekrutan dan keputusan kebijakan diperlukan untuk mengidentifikasi tempat perekrutan, siapa yang direkrut, dan bagaimana perekrutan akan dilakukan. Kebanyakan pemberi kerja menggabungkan penggunaan dari metode internal dan eksternal. Organisasi yang menghadapi lingkungan dan kondisi kompetitif yang berubah dengan cepat mungkin harus menempatkan penekanan lebih besar pada sumber-sumber eksternal sebagai tambahan pada pengembangan sumber-sumber internal.

Tampilan Dasar Wawancara

Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang melalui respons lisan terhadap pertanyaan lisan, wawancara seleksi. Meskipun tidak semua perusahaan menggunakan ujian, pusat penilaian, atau bahkan pemeriksaan referensi, akan sangat tidak bisa bagi seorang manajer untuk tidak mewancarai seorang calon karyawan. Mewancarai merupakan alat manajemen yang tidak dapat ditinggalkan.

Jenis wawancara

Para manajer menggunakan wawancara untuk beberapa tujuan. Wawancara penilaian adalah diskusi, yang digunakan untuk menilai prestasi, di mana penyelia dan karyawan membahas rating karyawan dan kemungkinan tindakan perbaikan. Wawancara dapat digolongkan menjadi tiga :

· Stukturnya

· Isinya

· Bagaimana perusahaan melakukan wawancara tersebut

Apakah wawancara itu berguna?

Walaupun digunakan oleh hamper semua manajer, wawancara menerima peringkat rendah untuk reliabilitas dan validitas dalam studi awal. Tetapi, terdapat tiga kelemahan. Pertama, harus membuat struktur wawancara. Kedua adalah berhati-hatilah dengan cirri yang akan dinilai. Ketiga adalah memahami faktor-faktor yang merusak wawancara

SOAL :

1. Apa yang dimaksud dengan perekrutan?

Jawab : Perekrutan adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional

2. Sebutkan empat keputusan perekrutan yang memengaruhi jangkauan populasi pelamar!

Jawab:

  • Metode perekrutan
  • Pesan perekrutan
  • Kualifikasi pelamar yang dibutuhkan
  • prosedur-prosedur administras

3. Sebutkan keuntungan dari sumber perekrutan internal!

  • Semangat dari orang yang dipromosikan
  • penilaian kemampuan yang lebih baik
  • Biaya yang lebih rendah untuk beberapa pekerjaan
  • Motivator untuk kinerja yang baik
  • Menyebabkan pergantian kepemimpinan melalui promosi
  • Hanya perlu merekrut staf di tingkat yang paling dasar

4. Sebutkan metode-metode E-Recruiting!

Jawab:

  • Papan pekerjaan
  • Situs web profesional/karier
  • Situs web pemberi kerja

5. Jelaskan yang dimaksud dengan rasio hasil dan nilai seleksi?

Jawab:

Rasio hasil adalah perbandingan jumlah dari pelamar pada satu tahap proses perekrutan terhadap jumlah pada tahap selanjutnya

Nilai seleksi adalah presentase yang dipekerjakan dari sebuah kelompok kandidat

6. Apakah yang dimaksud dengan wawancara?

Jawab: Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang melalui respons lisan terhadap pertanyaan lisan

7. Wawancara dapat digolongkan beberapa koleksi. Sebutkan!

Jawab:

  1. Strukturnya
  2. Isinya
  3. Bagaimana perusahaan melakukan wawancara

8. Apakah yang dimaksud dengan wawancara tidak terstruktur dan wawancara terstruktur?

Jawab: Wawancara tidak terstruktur adalah wawancara dengan gaya konvensional tidak terstruktur di mana pewancara menanyakan hal yang menarik saat muncul respons untuk satu pertanyaan

Wawancara terstruktur adalah wawancara yang mengikuti rangkaian pertanyaan

9. Apa yang dapat merendahkan kegunaan wawancara?

Jawab:

  • Salah memahami pekerjaan
  • kesalahan urutan-calon karyawan dan tekanan untuk mempekerjakan
  • Perilaku nonvaribel dan manajemen kesan

10. Sebutkan langkah-langkah dalam wawancara terstruktur!

Jawab:

  1. Menganalisis pekerjaan
  2. Mengevaluasi informasi tentang tanggung jawab pekerjaan
  3. Mengembangkan pertanyaan wawancara dengan kejadian-kejadian penting
  4. Membuat skala peringkat

ARTIKEL

Tes yang Tepat, Hasilkan Karyawan yang Tepat Pula

Keakuratan rangkaian tes seleksi sangat penting untuk memastikan lolos tidaknya calon karyawan untuk diterima dalam organisasi.

Melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang benar
merupakan salah satu fungsi manajemen yang paling penting dalam
organisasi. Tidak ada fungsi lain yang melebihi pentingnya proses ini.
Alasan utamanya adalah, manusia sebagai salah satu sumber daya dalam
organisasi, merupakan subjek yang berkuasa atas sumber daya yang lain.
Sumber daya lain (uang, mesin, material, metode, informasi dan
lain-lain) hanyalah obyek yang dikendalikan manusia. Baik buruknya
penggunaan sumber daya lain sangat tergantung pada manusia pengelolanya.
Jadi tugas utama dan pa-

ling pertama dari manajemen adalah memastikan orang yang masuk ke dalam organisasi adalah orang yang tepat.

Namun kerap proses ini tidak mendapatkan perhatian
penuh di dalam perusahaan. Sering tahapan ini dilakukan seadanya saja,
terlebih bila tidak ada pelatihan khusus bagi para suptrvisor atau
manajer tentang bagaimana mela-kukan rekrutmen dan seleksi. Bila
demikian, hasil akhirnya adalah keputusan yang salah, memilih orang png
seharusnya ditolak dan menolak orang yang seharusnya diterima. Kesalahan
ini fatal bagi organisasi.

Salah satu alat rekrutmen adalah menyiapkan tes
atau soal-soal pertanyaan kepada calon karyawan. Masalahnya se-karang,
seberapa akurat soal atau tes yang telah dirancang tersebut untuk
memastikan calon karyawan lolos atau tidak lolos seleksi berikutnya.
Kadang kala, soal atau tes yang diberikan terlalu umum atau bahkan
kurang sesuai dengan pekerjaan yang ditawarkan.

Untuk membahas masalah tersebut, TEMPO Komunitas
mengadakan pelatihan bagaimana kita menyusun atau menyiapkan soaL-soal
atau tes yang relevan sesuai dengan kompcntensi jabatan atau pekerjaan
yang ditawarkan. Training yang akan dipandu oleh Dra. Vierra Adella,
Psi. M.Psi ini akan diselenggarakan pada 28 Januari 2011 di Menara
Cakrawala (Skyline Building), lantai 1.

Ada empat pokok bahasan, yaitu macam-macam tes
rekrutmen, cara merancang soal-soal atau pertanyaan rekrutmen, decision
and evaluation, dan workshop how lo prepare selection lest fbr
recruitment. Inti pelatihan ini memang pada scsi terakhir yang akan
memberikan kesempatan kepada semua peserta untuk mencoba langsung
prak-tek cara membuat soal atau tes rekrutmen untuk calon karyawan.
Vierra akan memandu sesi workshop ini supaya semua pcserra mendapatkan
pengalaman nyata dalam menyusun tes rekrutmen.

Vierra adalah seorang psikolog, konsultan dan dosen
di sebuah universitas swasta terkemuka di Jakarta. Ia telah banyak
berbicara di seminar dan pelatihan. Sebelumnya Vierra merupakan praktisi
bidang human resources yang telah bepcngalaman puluhan tahun dalam
melakukan tugas recruitment, performance dr appraisal, job description,
HH Management, Risk Management, Quality Management System, dan
Envi-romental Management System

sumber: http://bataviase.co.id

BAB 4 “ANALISIS JABATAN”

Rangkuman

Analisa Jabatan atau Job Analysis adalah sebuah alat yang biasa digunakan dalam manajemen sumber daya manusia - MSDM. Alat ini diciptakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh dan lengkap mengenai suatu jabatan atau posisi. Gambaran lengkap dan menyeluruh yang dimaksud adalah uraian mengenai tanggungjawab dan tugas-tugas suatu jabatan (job description) dan uraian mengenai kualifikasi atau persyaratan yang dibutuhkan (job spesification) supaya tanggungjawab dan tugas tersebut dapat dijalankan dan memberikan unjuk kerja (performance) yang dapat diterima (average) dan luar biasa (outstanding).
Sajian informasi atau uraian dari analisa jabatan inilah yang akan digunakan dalam proses atau kegiatan MSDM yang lain. Begitu pentingnya alat ini sehingga ada yang menyebut job analysis ini sebagai alat yang utama dan pertama dalam MSDM. Fungsi MSDM lain yang akan mempergunakan dokumen hasil analisa jabatan (job description and job spesification) adalah perencanaan tenaga kerja (manpower planning), perekrutan dan penempatan (recruitment and placement), pengembangan organisasi (organisation development), pelatihan dan pengembangan (training and development), penggajian dan imbal jasa (compensation and benefit), hubungan industrial (industrial relation), dan juga sistem informasi SDM (human resources information sistem).

Dengan demikian berarti pengertian analisa jabatan yang pokok terdiri dari 2 hal yaitu:
1. Deskripsi jabatan /job description
Deskripsi jabatan adalah penjelasan tentang suatu jabatan, tugas-tugasnya, tanggung jawabnya, wewenangnya dan sebagainya.
2. Syarat-syarat jabatan/job specification
Syarat-syarat jabatan dibuat berdasarkan skripsi jabatan jadi syarat jabatan adalah merupakan suatu informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan
Untuk membuat deskripsi jabatan agar tidak menimbulkan kesimpangsiuran serta dobel pekerjaan, maka dalam membuat deskripsi jabatan tidak boleh dilepaskan dengan deskripsi jabatan keseluruhan jabatan.
Ansalisa jabatan sebenarnya dapat dipakai juga sebagai landasan atau pedoman untuk penerimaan dan penempatan karyawan serta penentuan jumlah kebutuhan karyawan. Selain sebagai landasan hal-hal tersebut diatas, maka analisa jabatan dapat juga dipakai sebagai landasan kegiatan-kegiatan lain dalam bidang personalia, yang diantaranya:
a. Sebagai landasan untuk melaksanakan mutasi
b. Sebagai landasan untuk melaksanakan promosi
c. Sebagai landasan untuk melaksanakan latihan/training
d. Sebagai landasan untuk melaksanakan kompensasi
e. Sebagai landasan untuk melaksanakan syarat-syarat lingkungan kerja
f. Sebagai landasan untuk melaksanakan pemenuhan kebutuhan peralatan

Kendati proses analisa jabatan dapat dilakukan sendiri oleh organisasi atau perusahaan, namun banyak perusahaan besar yang menyerahkan proses analisa jabatan ini kepada pihak ketiga atau para konsultan. Hal ini karena proses ini biasanya dilakukan sepaket dengan evaluasi jabatan (proses lain untuk menentukan nilai atau harga suatu posisi atau jabatan) sehingga membutuhkan tingkat independensi yang tinggi. Selain karena sumber daya internal yang belum mampu menangani proses ini.

Metode analisa jabatan
1. Wawancara
2. Observasi langsung
3. Kuesioner
4. Catatan laporan partisipan

Semuanya dapat digunakan untuk mengembangkan deskripsi dan spesifikasi jabatan.
Spesifikasi jabatan
Spesifikasi jabatan menggunakan deskripsi pekerjaan dan menggunakannya untuk menjawab pertanyaan, “ciri pekerja dan pengalaman apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan ini dengan baik?” Hal ini menjelaskan jenis orang yang akan direkrut dan mutu yang harus diuji. Spesifikasi pekerjaan biasanya berdasarkan pada dugaan terarah dari para manajer, namun untukm engembangkan spesifikasi pekerjaan, pendekatan statistic lebih akurat dibandingkan lainnya.

Soal bab 4
1.Dalam penyelia atau analisis SDM biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan termasuk apa saja?
JAWAB:
- Aktivitas pekerjaan
- Perilaku manusia
- Mesin, perangkat, peralatan dan bantuan pekerjaan
- Standar prestasi
- Konteks pekerjaan
- Persyaratan manusia
2. Apa yang dimaksud dengan analisis pekerjaan fungsional?
JAWAB:Sebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan yang serupa dengan metode DOL, tetapi secara tambahan mempertimbangkan hingga luasan di mana instruksi, alasan, penilaian, dan kemampuan matematis dan verbal di butuhkan untuk melakukan untuk melakukan tugas pekerjaan
3. Apa yang dimaksud dengan perluasan pekerjaan?
JAWAB:Memberikan tambahan aktivitas berlevel sama kepada pekerja sehingga meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka kerjakan
4. Apa yang dimaksud dengan analisis pekerjaan?
JAWAB:Prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan ketrampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut
5. Sebutkan manfaat dari informasi analisis pekerjaan!
JAWAB:
- Perekrutan dan penyeleksian
- Kompensasi
- Penilaian pretasi
- Pelatihan
- Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan
6. Langkah-langkah apa saja yang dilakukan dalam analisis pekerjaan?
JAWAB:
- Menentukan data yang anda kumpulkan
- Memilih posisi yang dapat mewakili
- Analisis pekerjaan melakukan verifikasi analisis pekerjaan
- Membuat defkripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
- Meninjau informasi dasar yang relevan
7. Metode dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan apa saja?
JAWAB:Wawancara, kuisioner, observasi, dan diary atau log
8. Jelaskan cara menuliskan deskripsi pekerjaan!
JAWAB:
- Identifikasi pekerjaan
- Ringkasan pekerjaan
- Tanggung jawab dan kewajiban
- Otoritas dari pemegang jabatan
- Kondidi kerja
- Spesifiksi pekerjaan
9. Spesifik pekerjaan ada 2, sebutkan!
JAWAB:
- Spesifikasi untuk personel terlatih vs tidak terlatih
- Spesifikasi terhadap penelitian
10. Apa yang dimaksud dengan spesifikasi pekerjaan?
JAWAB:Daftar persiapan tenaga kerja untuk pekerjaan, yaitu syarat pendidikan

ARTIKEL bab 4

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya. Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi berbagai permasalahan SDM yang kompleks, oleh karena itu diperlukan adanya suatu sistem pengelolaan yang menangani SDM atau dengan kata lain Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Hal yang menjadi fokus utama dalam MSDM yaitu meningkatkan kinerja organisasi baik dari segi produktivitas, pelayanan maupun kualitas untuk mencapai tujuan utama organisasi. Maka dalam implementasinya, MSDM akan melaksanakan kegiatan-kegiatan yang akan mendukung tercapainya tujuan organisasi. Salah satu kegiatan yang memiliki peranan penting dalam MSDM yaitu analisis jabatan. Menurut Dale Yonder, analisis jabatan adalah suatu prosedur untuk memperoleh informasi jabatan secara sistematis. Dalam melaksanakankan analisis jabatan ada beberapa prinsip-prinsip yang perlu diperhatikan, yaitu:
1. Proses analisis jabatan dilakukan untuk memahami tanggung jawab pada setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi.
2. Objek dari kegiatan analisis ini adalah jabatan, bukanlah si pemegang jabatan yang memangku jabatan tersebut. Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuesioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang(description of the person).
3. Jabatan yang akan dideskripsikan kedalam uraian jabatan merupakan jabatan yang sesuai dengan struktur organisasi pada saat ini.
Hasil dari analisis jabatan yaitu berupa uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spesification). Uraian jabatan adalah uraian tentang informasi dan karakteristik jabatan yang akan membedakan antara satu jabatan dengan jabatan lainnya, misalnya nama jabatan, uraian tugas, hasil kerja, bahan kerja, tanggung jawab dan wewenang jabatan. Sementara spesifikasi jabatan adalah kualifikasi yang harus dipenuhi untuk menduduki suatu jabatan, seperti pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja, bakat dan temperamen. Uraian jabatan dan spesifikasi jabatan inilah yang kemudian dijadikan landasan dalam MSDM lainnya, diantaranya sebagai landasan untuk melakukan evaluasi jabatan, rekruitmen, seleksi, pelatihan, promosi, penempatan pegawai baru, dan menentukan standar hasil kerja seseorang serta merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi.
Pelaksanaan analisis jabatan yang tepat akan menghasilkan standar suatu jabatan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Hasil dari analisis jabatan akan membantu SDM dalam memahami jabatan yang akan atau sedang diduduki, selain itu juga memudahkan organisasi dalam menempatkan SDM pada suatu jabatan, serta membantu pelaksanaan pengelolaan SDM lainnya.

Soal “Etika hukum dan perlakuan yang adil dalam MSDM”

1. Apa yang dimaksud Tindakan afirmatif ?

- Proses dimana para pemberi kerja mengidentifikasi area masalah, menetapkan tujuan dan mengambil langkah positif untuk meningkatkan kesempatan bagi anggota golongan yang dilindungi

2. Apa yang dimaksud validitas ?

- Sejauh mana sebuah tes benar-benar mengukur apa yang disebut dalam pengukuran tersebut

3. Apa itu reliabilitas ?

- Konsistensi dari sebuah tes untuk mengukur suatu hal

4. Sebutkan dua pendekatan yang berbeda pada validitas yang berkaitan dngan kriteria

- Validitas secara bersamaan adalah pendekatan “dalam waktu yang bersamaan”, sedangkan validitas prediktif adalah pendekatan “sebelum kenyataan”

5. Apa itu diversity ?

- mengenai perbedaan diantara orang, tetapi ada beberapa kontroversi mengenai apa yang dimaksudkan dengan keragaman

6. Apa pengertian dari glass ceiling ?

- praktik diskriminatif yang mencegah para wanita dan anggota golongan yang dilindungi lainnya untuk naik ke pekerjaan tingkat eksekutif

7. Sebutkan macam-macam jenis pelecehan seksual dalam regulasi-regulasi EEOC ?

- Quid pro quo, dan lingkungan yabng bermusuhan

8. Pelecehan seksual dimana hasil oekerjaan dihubungkan pada diberikannya imbalan seksual oleh seorang individu, adalah pengertian dari ?

- quid pro quo

9.  Angka indeks yang menunjukan hubungan antara peramal dengan variabel kriteria, adalah pengertian dari ?

- Koefisien korelasi

10. Apa itu pensiun bertahap?

- Pendekatan dimana karyawan mengurangi beban kerja dan gaji mereka

“Etika hukum dan perlakuan yang adil dalam MSDM”

Keragaman, kesetaraan dalam pekerjaan, dan tindakan afirmatif

1. Kesetaraan kesempatan dalam pekerjaan

2. Tindakan afirmatif

3. Permenuhan EEO

Aktifitas SDM yang sering kali dapat digunakan untuk mengetahui adanya [engaruh yang berbeda adalah sebagai berikut :

  • Kandidat yang dipilihh untuk wawancara dari mereka yang direkrut
  • Tingkat kelulusan untukk berbagai tes seleksi
  • Pemeringkatan penilaian kinerja yang memengaruhi kenaikan gaji
  • Promosi, demosi, dan pemecatan
  • Individu yang dipilih untuk diberhentikan

Validitas dan kesetaraan dalam pekerjaan

1. Validitas isi

2. Validitas yang berkaitan dengan kriteria

  • Validitas secara bersamaan
  • Validitas prediktif

3. Validitas konsep

Unsur-unsur dari pemenuhan EEO

1. Pernyataan kebijakan EEO

2. Tanggapan pemberi kerja terhadap keluhan EEO

  • Periksa klaim dan arsip personal karyawan
  • Jangan melakukan tindakan pembalasan
  • Lakukan penyelidikan internal
  • Tentukan apakah akan bernegosiasi, menyelesaikan secara damai, atau menentang tujuan

Mengelola keragaman

1. Pendekatan untuk mengelola keragaman

  • Keragaman dan kinerja organisasi
  • Perekrutan dan retensi karyawan
  • Pemikiran dan pemecahan masalah yang beragam
  • Pengurangan keluhan dan biaya diskriminasi

2. Program dan aktivitas manajemen keragaman

Pelatihan keragaman

1. Komponen dari pelatihan keragaman

2. Pengaruh dari pelatihan keragaman

Tinjauan bauran menyatakan adanya kecurigaan mengenai efektivitas dari program pelatihan keragaman dan bagaimana program tersebut diterapkan. Dua keluhan yang umum adalah :

  • Pelatihan keragaman cenderung untuk menarik perhatian pada perbedaan, justru akan membangun tembok-tembok daripada meruntuhkannya.
  • Banyaknya dari isi pelatihan keragaman yang dilihat sebagai “benar secara politis” yang menyalahkan individu-individu mayoritas, terutama kaum laki-laki berkulit putih, untuk kesalahan-kesalahan mereka di masa kini.

3. Pukulan terhadap usaha keragaman

Masalah seksual / jenis kelamin pada kesetaraan dalam pekerjaan

1. Glass ceiling

Beberapa tindakan yang paling umum “memecahkan kaca” adalah sebagai berikut :

  • Mengadakan rogram mentor formal untuk para wanita dan individual rasial/etnis
  • menyediakan kesempatan-kesempaan rotasi karier dalam operasional, pemasaran, dan penualan untuk individu yang menunjukkan bakat dalam akuntansi, sumber daya manusia, dan idang-bidang lainnya
  • Meningkatkan keanggotaan manajemen ouncak dan Dewan Direksi untuk memasukkan para wanita dan invidu kulit warna
  • Menyebutkan tujuan yang elas untuk retensi dan kemajuan individu dari golongan yang dilindungi dan memegang akuntabilitas manajemen dalam mencapai tujuan-tujuan ini
  • Mengizinkan pengaturan kerja alternatif untuk karyawan, khususnya untuk mereka yang harus menyeimbangkan tanggung jawab kerja/keluarga

2. Pelecehan seksual dan hubungan di tempat kerja

  • Hubungan sukarela dan percintaan dalam kerja
  • Sifat dari pelecehan seksual

Dua jenis dasar dari pelecehan seksual telah didefinisikan dalam regulasi-regulasi EEOC dan sejumlah kasus besar. Kedua jenis itu adalah sebagai berikut :

  • Quid pro quo adalah pelecehan seksual dimana hasil pekerjaan dihubungkan pada diberikannyaimbalan seksual oleh seorang individu
  • Lingkungan yang bermusuhan pelecehan jenis ini terjadi ketika kinerja seseorang individu atau kenyamanan psikologisnya sangat terpengaruh oleh kondisi kerja yang mengintimidasi atau menghina

Usia, cacat, agama, masalah-masalah lain

1. Kesempatan kerja unutk karyawan yang lebih tua

2. Individu enyandang cacat dalam angkatan kerja

  • Akomodasi yang pantas
  • Individu dengan penyakit yang mengancamjiwa

3. Agama dan spiritualitas di tempat kerja

4. Individu dengan gaya hidupdan orientasi seksual yang berbeda

Artikel “Etika Hukum dan Perlakuan Yang Adil Dalam MSDM”


Perempuan dalam Praktek Manajemen

Sumber Daya Manusia

Jusuf Irianto

Jurusan Administrasi Negara, FISIP Universitas Airlangga

Abstract

The number of women in private and public organizations is increasing, but they are not reaching top management levels. Women are experiencing bad policy implementation constituted by human resource management practices. Managerial levels dominated by man managers have blocked women opportunity to undertake sufficient training and development that can increase their competencies, facing differentials wage, and women vertical career mobility. The phenomenon has been portrayed as “glass ceiling” and “managerial blocked”. Moreover, women experience another negative behavior, namely, sexual harassment that has been a sensitive issue in management. Alternative of solutions scheme should be formulated to protect and to serve women reaching comfortable and more secure workplace. Women issue in organizations is a blessing in disguise creating effectiveness of human resource man agement practices.

Keywords: HRM practices, organizational barriers, women issue Praktek manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam organisasi menghadapi isu sensitif berkaitan dengan masalah keanekaragaman pekerja ( workers diversity). Isu keane-karagaman pekerja tersebut tampak dengan adanya perbedaan individu yang berperan sebagai pekerja. Mereka berasal dari berbagai suku, ras, agama dan jenis kelamin termasuk di dalamnya adalahperan perempuan yang dapat dikaitkan dengan isu gender dalam management development (Hite & McDonald, 1995). Sejak dekade 1990 -an jumlah kaum perempuan yang bekerja (sebagai manajer maupun non-manajer) baik di lingkungan perusahaan maupun organisasi pemerintah secara kuantitatif mengalami kenaikan (Limerick et al ., 1995). Keterlibatan perempuan dalam pelaksanaan pekerjaan ( employment) mengisahkan dua sisi yang berbeda yakni good stories dan bad stories sebagaimana diungkap oleh Randy Albelda (1997) dalam tulisannya di Industrial Relations Journal tentang peningkatan peran perempuan dalam organisasi. Albelda adalah seorang guru besar ekonomi dari University of Massachusetss - Boston yang menyatakan bahwa selain secara kuantitatif mengalami peningkatan, perempuan yang bekerja dalam organisasi juga mampu menembus posisi manajerial ( sekalipun dalam jumlah yang sangat terbatas) yang selama ini didominasi oleh kaum laki -laki. Namun terdapat kabar buruk seiring dengan kabar baik yakni adanya perlakuan diskriminatif kebijakan manajemen terhadap kaum perempuan. Keterlibatan dan peningkatan karir perempuan dalam organisasi tidak hanya terjadi di negara - negara benua Amerika terutama di Amerika Serikat dan Kanada serta negara lainnya di Eropa, namun juga terjadi di negara-negara benua Asia seperti Jepang (Nakamura, 1996), China (Cooke, 2005), Hong Kong (Ng & Chakrabarty, 2005), Singapura (Lee, 2005), Taiwan (Chou et al ., 2005), India (Budhwar et al., 2005), Korea Selatan (Kang & Rowley, 2005), Thailand (Yukongdi, 2005), dan bahkan Indonesia (Hess, 1997). Jumlah manajer perempuan di negara -negara tersebut terus bertambah seiring dengan pertumbuhan ekonomi yang terjadi secara konstan serta rata -rata tingkat pendidikan kaum perempuan yang juga mengalami peningkatan. Pertumbuhan ekonomi dan peningkatan pendidikan diyakini mampu membangun martabat da n kapasitas individusehingga pada akhirnya kaum perempuan memiliki kemampuan untuk terlibat dalam proses keorganisasian. Sekalipun demikian harus disadari bahwa kaum perempuan masih mengalami sejumlah diskriminasi organisasional sebagai bagian dari prakte k kebijakan manajemen sumber daya manusia yang cenderung bersifat “maskulin”. Di samping itu perempuan “masih” mengalami perlakuan negatif yang merendahkan nilai -nilai luhur kemanusiaan dalam berbagai bentuk terutama kasus-kasus pelecehan seksual di tempat kerja (sexual harassment at work place ) sebagaimana diuraikan oleh Linda Wirth (1991). Dengan demikian upaya untuk mendiskusikan masalah perempuan dalam konteks pelaksanaan pekerjaan organisasi sekaligus mencari solusi berdasar prinsip-prinsip dasar MSDM sangat dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas kehidupan organisasi yang mampu menempatkan kaum perempuan secara equal dan fair. Tulisan ini bertujuan untuk mengulas secara singkat prinsip -prinsip dasar praktek kebijakan MSDM dan berbagai masalah yang bersi fat diskriminatif, “gangguan” yang dihadapi perempuan di tempat kerja serta implikasinya. Ulasan diakhiri dengan berbagai upaya yang dapat dirumuskan sebagai alternatif pemecahan masalah.

Praktek MSDM

MSDM merupakan instrumen utama organisasi dalam mengg unakan (utilisasi) aset terpenting yakni manusia secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proses utama yang dilakukan dalam mekanisme MSDM mencakup spektrum manajerial yang luas mulai dari perencanaan SDM ( Human Resurce Planing) hingga pemberhentian atau terminasi. Luasnya cakupan MSDM Prinsip dasar praktek dan fungsi MSDM mempertim - bangkan 2 (dua) nilai utama keorganisasian (Mondy & Noe, 2005: 25) yaitu etika sosial dan hukum. Nilai etika sosial mencakup pelaksanaan ta nggung jawab sosial organisasi/korporat (corporate social responsibilities ), workforce diversities, serta affirmative actions. Sementara nilai hukum berkaitan dengan komitmen organisasi dalam menerapkan prinsip dimana semua pihak diberi kesempatan yang sama dalam penerimaan dan penempatan pegawai ( equal employment opportunity). Di samping itu organisasi memiliki tanggung jawab untuk mematuhi hukum dan perundang-undangan yang ditetapkan pemerintah khususnya yang berkaitan dengan hubungan industrial. Baik nilai etika sosial maupun hukum menjunjung tinggi martabat dan kehormatan individu yang bekerja dalam organisasi termasuk kaum perempuan. Tanggung jawab sosial organisasi tidak hanya mencakup kalangan external stakeholders yakni masyarakat luas yang memiliki interaksi tertentu degan organisasi, namun juga terhadap kalangan internal stakeholders terutama para pegawai yang memberi kontribusi utama bagi pencapaian tujuan organisasi. Tanggung jawab organisasi untuk pegawai diantaranya adalah memberi gaji secara fair, membuka akses pelatihan dan pengembangan untuk peningkatan skill, knowledge dan ability dalam menunjang pelaksanaan pekerjaan, serta memfasilitasi pencapaian individual well-being secara konsisten melalui pengembangan karir. Nilai etika sosial dan hu kum yang secara ajeg diimplementasikan organisasi akan memberi pengalaman positif bagi pekerja dan pada akhirnya akan dapat me -ningkatkan kepuasan diantara para pekerja (Burke, 2001). Sebagai akibat tingginya mobilitas sosial, organisasi memiliki pegawai y ang berasal dari berbagai suku, agama, dan ras dengan karakteristik yang berbeda. Kondisi ini mengubah situasi pegawai yang semula bersifat homogen menjadi heterogen dimana manajemen SDM secara konvensional tidak cukup memiliki kemampuan untuk menangani ma salah keanakeragamanpegawai. Dalam situasi ini MSDM mengalami konvergensi paradigma atau shifting the management development paradigm (Betters-Reed & Moore, 1995) dari nilai -nilai yang bersifat komunal ke nilai-nilai yang bersifat individual. Dengan kata lain, MSDM harus mampumerumuskan kebijakan yang mampu mengakomodir perbedaan kepentingan antar individu dalam organisasi. Implikasi konvergensi MSDM baru adalah adanya penekanan kebijakan yang memiliki fokus perhatian terhadap tanggung jawab sosial organi sasi maupun kondisi pegawai internal (Cakar et al., 2003). Melalui kebijakan MSDM, organisasi mampu menyusun program yang semakin beragam dengan melahirkan serangkaian kegiatan afirmatif ( affirmative actions) yang mengedepankan empati organisasi terhadap k ualitas kehidupan kerja (quality of working life). Pegawai tidak hanya mendapat jaminan kese -jahteraan yan diukur semata dari nilai material berupa gaji yang memadai namun juga mendapat perlindungan immaterial berupa keselamatan, keadilan, dan kenyamanan d alam bekerja. Pemerintah memiliki sejumlah ke -wenangan atau otoritas untuk menegakkan nilai -nilai legal dalam bentuk serangkaian perundangan yang melindungi pegawai dan berbagai kewajiban yang harus dipenuhi organisasi. Sistem hukum dibangun melalui konst ruksi industri yang menjamin adanya equality bagi semua pekerja termasuk kaum perempuan sebagaimana dapat dijumpai di negara-negara Eropa, misalnya di Inggris yang memiliki sistem MSDM yang memiliki kaitan erat antara implementasi dengan sistem hukum yang berlaku (Fielden et al., 2001). Hambatan dan Gangguan Secara normatif, organisasi di semua negara harus memperlakukan semua pegawainya secara fair di samping tetap mengedepan -kan nilai-nilai effectiveness bagi pencapaian tujuan yang telah ditetapkannya. Namun secara empiris kaum perempuan di beberapa negara yang bekerja dalam organisasi justru menghadapi sejumlah hambatan yang mempersempit pintu akses dalam memperoleh kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan seperti terjadi di Amerika Serikat (Larwood & Wood, 1995), kebijakan diskriminatif dalam penggajian seperti dialami para manajer perempuan di Israel (Neuman & Wiesberg, 1998), Belgia (Meulders et al., 2004) dan Spanyol (Ruiz et al., 2004), serta hambatan perempuan dalam perkembangan karir sebagaimana dialami oleh para manajer perempuan di Taiwan (Chou et al., 2005). Selain perlakuan organisasi yang bersifat diskriminatif (Grun, 2004), kaum perempuan juga menghadapi serangkaian gangguan yang mengusik martabat pribadi terutama dalam bentuk p elecehan seksual (Wirth, 1991). Pelatihan dan pengembangan me -rupakan instrumen utama dalam mening -katkan kapasitas individu dengan bekal kompetensi sebagai penunjang me -laksanakan pekerjaan di organisasi (Blanchard & Thacker, 2004). Dengan adanya kesempat an mengikuti pelatihan, perempuan memiliki kompetensi yang memadai untuk dapat menjawab semua tuntutan pekerjaan. Kemampuan melak-sanakan pekerjaan tersebut merupakan landasan utama dalam mengukur kinerja individu. Dengan demikian pelatihan diyakini sebaga i suatu cara yang paling penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Secara teoritis, pelatihan secara langsung dapat mempengaruhi kinerja; sementara peningkatan kinerja individu akan dapat menentukan mobilitas karirnya dalam organisasi. Dengan demikian, k eterbatasan akses mengikuti pelatihan merupakan hambatan nyata bagi perempuan baik dalam rangka upaya meningkatkan kinerja maupun untuk tujuan-tujuan perbaikan well being melalui perkembangan karir individu. Kinerja yang stagnan bahkan cenderung menurun su dah barang tentu merupakan ancaman bagi setiap pekerja untuk memperoleh gaji secara fair dan equal (Bennet, 1988) terutama dalam organisasi yang telah menerapkan performance-based pay dan workload-based pay. Dalam situasi seperti ini, kaum perempuan mengha dapi „double barriers“ berupa keterbatasan akses pelatihan yang menyebabkan kinerjanya tidak dapat meningkat, sementara pada situasi selanjutnya mereka mengalami diskriminasi kebijakan penggajian yang mengasumsikan bahwa perempuan memiliki beban kerja yang lebih ringan daripada pekerja lainnya (laki -laki).Akses terbatas mengikuti pelatihan dan pengembangan serta pengalaman dis -kriminatif dalam memperoleh pendapatan belumlah cukup untuk „menganiaya“ perempuan di tempat kerja. Praktek MSDM dalam organisasi acapkali juga mengesampingkan hak perempuan untuk berkarir secara gemilang dalam organisasi. Skema karir dalam MSDM moderen menyandarkan diri pada struktur organisasi yang bersifat flat atau datar dimana hirarki semakin berkurang sementara fungsi individu semakin beragam dengan munculnya jenis -jenis pekerjaan baru yang menantang. Perempuan tidak memiliki adaptive expertise yang disajikan dalam pelatihan -pelatihan kontemporer bagi pekerja sehingga dianggap tidak memiliki bekal yang cukup untuk menghadapi pekerjaan-pekerjaan baru dan menantang tersebut. Alhasil, karir perempuan dalam situasi yang mengedepankan fungsi pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi yang kian non hirarkis juga mengalami hambatan. Lingkungan organisasi dan pekerjaan yang diskriminatif sema kin tidak bersahabat bagi perempuan karena persoalan perlakuan dalam interaksi yang tidak harrasment-free (MacDermott, 1995). Lingkungan kerja yang sifatnya maskulin menciptakan situasi dimana kantor adalah more comfortable second home bagi laki-laki namun sebaliknya bagi perempuan kantor adalah rumah kedua yang mengandung situasi berbahaya (Gallos, 1995). Gangguan utama bagi perempuan dalam bentuk pelecehan seksual menjadi isu yang sangat sensitif karena menyangkut persoalan martabat atau harga diri peremp uan sebagai manusia. Tak pelak dibutuhkan payung hukum dalam bentuk intervensi pemerintah melalui legal scheme building (Scutt, 1992) untuk melindungi kaum perempuan yang bekerja di organisasi agar merasa lebih nyaman sekaligus aman dalam menjalankan setiap tugas dan pekerjaannya. Implikasi Diskriminasi Sebagai akibat perlakuan diskriminatif dari kebijakan organisasi melalui praktek MSDM, kaum perempuan tidak dapat „duduk sama rendah, berdiri sama tinggi“ dengan kaum laki -laki. Meskipun jumlahnya menin gkat, posisi perempuan dalam level yang lebih tinggi (manajerial) termasuk kategori underrepresentation of women in management (Limerick et al., 1995). Jumlah pegawai perempuan yang menduduki posisi manajerial tidak dapat merepresentasikan keberadaan jumlah perempuan secara keseluruhan yang bekerja dalam organisasi (Wajchman, 1996) atau dengan perkataan lain kaum laki -laki tetap mendominasi level manajerial sementara kaum perempuan tidak dapat mencapai puncak karir. Posisi manajerial atas ( top level management) merupakan harapan karir setiap individu sekaligus memiliki nilai strategis karena di dalamnya terdapat otoritas dalam mengambil keputusan organisasi. Fenomena ketidakmampuan perempu -an dalam mencapai karir puncak disebut sebagai glassceiling. Sementara itu situasi utama yang menyebabkan posisi perempuan selalu di bawah kaum laki-laki karena adanya managerial block yang sengaja diciptakan untuk membendung mobilitas vertikal karir perempuan dalam organisasi. Fenomena glass ceiling merupakan invisible barrier dalam organisasi yang menghalangi kaum perempuan meraih career advancement (Mondy & Noe, 2005: 60). Berbagai macam upaya breaking the glass harus dilakukan diantaranya dengan kebijakan dan praktek MSDM yang menjamin pengisian posisi manajerial dan pe ngambil kebijakan bersifat fair dan equal. Sedangkan yang disebut sebagai fenomena managerial block adalah bias organisasi maskulin yang cenderung mempersepsikan kompetensi atau kemampuan perempuan di bawah kompetensi atau kemampuan laki-laki. Persepsi tersebut menciptakan stereotype dimana capaian kinerja atau prestasi kinerja perempuan bukan disebabkan kemampu -an, namun lebih karena kebetulan dan dicapai hanya melalui upaya yang sangat keras. “ Good female performance as due to effort, and good male performance as due to ability”. Atas dasar persepsi inilah kaum laki -laki menghalanghalangi (blocking) karir vertikal perempuan untuk dapat memasuki wilayah manajerial mereka.Implikasi diskriminatif terhadap perempuan yang lain adalah berkaitan dengan pelece han seksual (sexual harassment) yang mengandung sejumlah perbedaan interpretasi. Batas -batas sampai dimana perempuan dilecehkan secara seksual acapkali diinterpretasikan berbeda dalam lingkup individual maupun sosial/masyarakat. Untuk mencegah salah tafsir terhadap pemaknaan pelecehan seksual, Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) di Amerika Serikat membuat rumusan yang membatasi pengertian (definisi) pelecehan seksual: Unwelcome sexual advances, requests for sexual favors, and verbal or physical conduct of a sexual nature that occur under any of the following situations 1) when submission to such conduct is made either explicitly or implicitly a term or condition of an individual’s employment, 2) when submission to or rejection of such contact by an individual is used as the basis for employment decisions affecting such individual, 3) When such conduct has the purpose or effect of unreasonably interfering with an individual’s work performance or creating an intimidating, hostile, or offensive worki ng environment (Mondy & Noe, 2005: 69). Dengan merujuk pada batasan makna pelecehan seksual yang dirumuskan EEOC tersebut, maka hukuman tegas perlu dilakukan terutama pada pelaku tanpa harus memperdebatkan arti dari tindakan yang telah dilakukannya. Alternatif Pemecahan Masalah Diskriminasi praktek MSDM dan pelecehan seksual di tempat kerja memerlukan berbagai alternatif pemecahan masalah. Sekalipun demikian sangatlah sulit untuk mendapat alternatif yang bersifat universal karena adanya perbedaan konteks dalam setiap negara dan lokal tempat pekerjaan. Juga tidaklah mungkin memperoleh alternatif sebagai one best way untuk setiap permasalahan. Alternatif tersebut paling tepat disebut sebagai most possibilities yang dapat digunakan sebagai acuan untuk kemudia n dikembangkan sesuai konteksnya. Kepemimpinan dalam organisasi memiliki peran yang sangat penting dalam setiap pengambilan keputusan yang mempengaruhi warna praktek manajemen. Sementara secara rutin, perilaku para manajer pada level atas dan menengah mew arnai dinamika praktek MSDM. Dengan demikian kemajuan karir setiap pegawai termasuk kaum perempuan tergantung dari pola kepemimpinan dan perilaku para manajer dalam menjalankan fungsinya. Hasil penemuan Mattis (2001) menunjukkan bahwa fungsi kepemimpinan s erta manajer level atas dan menengah mengatasi masalah perlakuan diskriminatif terhadap perempuan adalah dalam bentuk mentors dan role models. Mentors merupakan kegiatan pendampingan dalam membantu perempuan memperoleh hak-hak kemajuan dan perkembangan kar ir, sementara role models merupakan rujukan organisasi dalam membentuk profil utuh perempuan yang menggambarkan keberhasilannya baik sebagai pegawai maupun sebagai ibu rumah tangga. Acuan yang menjadi pusat perhatian dalam mentoring dan role models berupa tiga elemen yaitu (1) kombinasi antara family dan working, (2) setiap perempuan memiliki keinginan untuk advancement dalam karir, dan (3) adanya pihak yang memiliki kepedulian dalam meng -update pengetahuan dan ketrampilan perempuan untuk mampu menjawab sem ua tantangan. Dengan mengacu pada ketiga elemen tersebut, kegiatan mentoring dan role models dapat berpengaruh positif dalam mengatasi masalah perempuan (Lewis & Fagenson, 1995). Fungsi kepemimpinan merupakan sumber kebijakan organisasi sementara peran man ajer atas dan tengah mere-presentasikan dinamika organisasi melalui implementasi kebijakan yang telah dirumuskan. Dengan demikian efektifitas praktek MSDM dalam memfasilitasi perempuan mencapai kemajuan dalam karir serta mendapat perlakuan yang adil dan ma nusiawi tergantung pada keberadaan pemimpin dan manajer dalam organisasi (Jansen et al., 2001). Keberadaan mereka sangat diperlukan untuk membangun kondisi organisasi yang partisipatif, terbuka bagiperempuan, membuang adanya barriers bagi kemajuan perempuan, serta mampu menciptakan prospek yang lebih baik bagi kehidupan perempuan (Benson & Yukongdi, 2005). Alternatif solusi bagi masalah yang menghambat pegawai dalam meraih kemajuan karir membutuhkan kesatu-paduan kaum perempuan. Diantara bentuk kesatuan ke pentingan tersebut adalah melalui networking yang mengintegrasikan semua kepentingan perempuan dalam memperoleh hak-haknya dalam pekerjaan. Fakta menunjukkan networking dapat mendorong kemampuan perempuan untuk meraih harapan dan mengalami kondisi yang le bih baik dalam pekerjaan. Dalam situasi yang sangat kompleks untuk melakukan setiap pekerjaan organisasional, networking yang mempersatukan kaum perempuan merupakan kemungkinan yang paling dicari untuk mengatasi masalah perempuan dalam organisasi. Strategi efektif untuk mengatasi masalah kebijakan dan praktek MSDM yang diskriminatif serta perlakuan yang tidak manusiawi bagi perempuan tidaklah semata dapat mengandalkan peran struktural (kepemimpian dan manajer) dan aspek legal. Strategi tersebut haruslah ber orientasi pada tujuan-tujuan yang hendak diraih baik untuk kepentingan organisasi maupun kepentingan individu sebagai pegawai (Lewis & Fagenson, 1995). Ini berarti bahwa interaksi antara organisasi dengan para pegawai yang ada di dalamnya membutuhkan berba gai alternatif work arrangements yang mengatur pegawai dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan -tujuan yang telah ditentukan. Hasil penelitian MacDermid, Lee, Buck & Williams (2001) menunjukkan bahwa alternatif work arrangements tersebut dapat dilakukan dengan mengkaji kembali ( rethinking) terhadap makna keberhasilan dan kemajuan karir melalui pengaturan manajerial, jadwal pelaksanaan pekerjaan, dan skema career development. Berbagai bentuk pengaturan tersebut pada akhirnya merupakan referensi orga nisasi dalam mengambil keputusan tentang promosi pegawai sebagai bagian utama praktek MSDM yang efektif (Ruderman & Ohlott, 1995). Isu perempuan dan berbagai permasalahan yang dialaminya dalam organisasi justru memiliki implikasi yang positif bagi pembent ukan praktek MSDM yang efektif untuk mengatasi diversity pegawai sekaligus merupakan agenda penelitian yang sangat berguna untuk menciptakan kondisi pekerjaan yang manusiawi (Hite & McDonald, 1995).

Daftar Pustaka :

Albelda, R., “Improving Women’s Employ ment in the USA,” dalam Industrial Relations Journal. 28(4), 1997: 275-281.

Bennet, L., “Equal Pay and Comparable Worth and the Australian Conciliation and Arbitration Commission,” dalam Journal of Industrial Relations . 30(4), 1988: 533-545.

Benson, J., & V. Yukongdi, “Asians Women Managers: Participation, Barriers and Future

Prospects,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005: 283-291.

Betters-Reed, B., & L.L. Moore, “Shifting the Management Development Paradigm for Women,” dalam Journal of Management Development. 14(2), 1995: 24-38.

Blanchard, P.N., & J.W. Thacker, Effective Training: Systems, Strategies, and Practices (New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2004).

Budhwar, P.S., D.S. Saini, & J. Bhatnagar, “Women in Management in the New Economic

Environment: The Case of India,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005: 179-193.

Burke, R.J., “Organizational Values, Work Experiences and Satisfactions among Managerial and

Professional Women,” dalam Journal of Management Development . 20(4), 2001:346-353.Cakar, F., U.S. Bititci, & J. MacBryde, “A Business Process Approach to Human Resource Management,” dalam Business Process Management Journal . 9(2), 2003:190-207.

Chou, W.G., P. Fosh, & D. Foster, “Female Managers in Taiwan: Oporrtun -ities and Barriers in Changing Times,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005,:251-266.

Cooke, F.L., “Women’s Managerial Careers in China in a Period of Reform,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), , 2005,:149-162.

Fielden, S.L., M.J. Davidson, A. Gale , & C.L. Davey, Women, equality, and construction (Journal of Management Development. 20(4), 2001,:292-304.

Gallos, J.V., “When Authority She; a Male Student Meets a Female Instructor,” dalam Journal of Management Development. 14(2), 1995:65-76.

Grun, C., “Direct and Indirect Gender Discrimination in the South African Labour Market,” dalam International Journal of Manpower . 25(3/4), 2004:321-342.

Hess, M., “Understanding Indonesia Industrial Relations,” dalam Journal of Industrial Relations . 39(1), 1997:33-51.

Hite, L.M., & K.S. McDonald, “Gender Issues in Management Development: Implications and Research Agenda,” dalam Journal of Management Development. 14(4), 1995:5-15.

Jansen, P.G.W., M.E.G. van der Velde, & I.A. Telting, “The Effectiveness of Human Reso urce Practices on Advancing Men’s and Women’s Ranks,” dalam Journal of Management Development. 20(4), 2001:318-330.

Kang, H.R., & C. Rowley, “Women in Management in South Korea: Advancement or Retrenchment?,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005,:213-231.

Larwood, L., & M.M. Wood, “Training Woman for Management: Changing Priorities,” dalam Journal of Management Development . 14(2), 1995,:54-64.

Lee, J., “Perception of Women Managers in Singapore: A Media Analysis,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005, 233-250.

Lewis, A.E., & E.A. Fagenson, “Strategies for Developing Women Managers: How Well do they Fulfill their Objectives?, “ dalam Journal of Management Development. 14(2), 1995:39-53.

Limercik, B., E. Heywood, & L.C. Ehrich, “Women -only Management Courses: Are They Appropriate in the 1990s?,” dalam Asia Pacific Journal of Human Resources . 33(2), 1995,:81-92.

MacDermid, S.M., M.D. Lee, M. Buck, & M.L. Williams, “Alternative Work Arrangements among Professionals and Managers,” dalam Journal of Management Development . 20(4), 2001:305-317.

MacDermott, T., “The Duty to Provide a Harassment -Free Work Environment,” dalam Journal of Industrial Relations. 37(4), 1995:495-523.

Mattis, M.C., “Advancing Women in Business Organizations: Key Lead ership Roles and Behaviors of Senior Leaders and Middle Managers,” dalam Journal of Management Development. 20(4), 2001:371-388.

Meulders, D., R. Plasman, & F. Rycx, “Earning Inequalities: Gender, Race and Sexual Orientation,” dalam International Journal of Manpower. 25(3/4), 2004:244-250,.

Mondy, R.W., & R.M. Noe, Human Resource Management, 9 th. ed. (New Jersey, Pearson Education International, 2005).Nakamura, M., “Development of Female Managers and The Sogoshoku in Japan,” dalam Journal of Management Development. 15(8), 1996:65-78.

Neumann, S., & J. Weisberg, “Gender Wage Differentials and Discrimination among Israeli Managers,” dalam Inter-national Journal of Manpower . 19(3), 1998:161-170.

Ng, C.W., & A.S. Chakrabarty, “Women Managers in Hong Kong: Perso nal and Political Agendas,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 1995:163-178.

Ruderman, M.N., & P.J. Ohlott, “Promotion Decisions as a Diversity Practice,” dalam Journal Management Development. 14(2), 1995:6-23.

Ruiz, A.C., M.L.N. Gomez, & M.F.R. Na rvaez, “Gender Wage Gaps and Job Mobility in Spain,” dalam International Journal of Manpower . 25(3/4), 2004:264-278.

Scutt, J.A., “Inequality before the Law: Gender, Arbitration and Wages,” dalam K. Saunders & R. Evans (eds) Gender Relations in Australia (Sydney, Harcourt Brace Jovanovich, 1992).

Wajchman, J., “Desperately Seeking Differences: is Management Style Gendered?,” dalam British Journal of Industrial Relations . 34(3)1996:333-349.

Wirth, L. “Sexual Harassment at Work,” dalam Eugenia Date -Bah (ed), Promoting Gender Equality at Work (London: Zed Books, 1991).

Yukongdi, V., “Women in Management in Thailand: Advancement and Prospect,” dalam Asia Pacific Business Review. 11(2), 2005, 267-281, 2005.